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企业发展各阶段的预算管理

2018-09-17彭莉

中国集体经济 2018年27期
关键词:阶段过程管理

彭莉

摘要:古话讲,凡事预则立,不预则废。“预”于企业,就是预算。企业预算,相当于企业运营的沙盘推演,是成本最低的运营检验。根据企业战略和规划,以经营利润为目标,从销售预算开始,进行市场调查、分析,将经营策略、政策、手段、资源匹配代入预算,发现问题,制定解决方案,解决问题,推演至目标利润实现,这才是企业预算。它是企业各部门、各成员参与其中的实战演练。它不仅是财务,还包括为完成业务指标的人力资源储备冗缺、资金资产购建周期、渠道建设规划、绩效考核与激励等。总之,在预算中,要演练运营会遇到的所有问题,直至达成目标利润,经过这个过程编制的预算,才是用于企业管理的预算,才可以起到节约成本、控制风险、上下融通的作用。

关键词:企业;预算管理

如果认为预算只是财务的工作,那预算就只能是数字,无法与经营契合,这样的预算,与经营是两张皮,根本谈不上用于管理,就是作为绩效考核,业绩评价也是依据不足、不客观的,更不用说用于风险控制、成本节约了。同时,也要认识到,企业有成长的过程,预算同样有个成长的过程。

企业的生命周期理论,已为大家所熟知,企业会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期,由于在各个阶段,企业的特点是不同的,预算管理在企业各阶段的表现和作用也是不同的。

一、企业初创期的预算管理

企业初创阶段一般为1~3年,主要矛盾是生存,这时的预算不防叫预测更为贴切。在这个阶段,企业的利润目标是达到盈亏平衡。主要特点是资金来源以自有资金为主,销售收入较少,毛利率比较低,自由现金流处于负值。因而,运营关注点为销售的规模,资金的回收,力趋实现盈亏平衡,资金平衡。员工多为创业的家人和朋友,激情很高,人数较少,沟通成本很低,分工不明确,部门不完整,因而管理水平基本谈不上。

这种情况下,预算的目的就是收入能弥补成本费用,因而指标很简单,收入、成本、毛利率、主要费用、利润,意在通过这样一个测算过程,知道当收入达到什么规模时,可以实现盈亏平衡,这就意味着达到平衡是一个过程,利润预算表应是0利润,或是负值,资产负债预算表的货币项目大于0。预算表的编制主体是老板和财务人员,因为此时分工不明确,部门不完整,老板是万能角色。

从编制预算利润表开始,从成本费用出发,分析现有和未来采购成本,产品成本,客户毛利率,确定实现盈亏平衡点收入要达到的水平。

第二步是编制资产负债预算表,此时关注销售形成的应收账款水平,也就是销售现金的回收速度。同时,应收账款与应付账款是否匹配,这就显示了企业的议价能力和收款策略。

1. 企业初创阶段,一般议价能力较弱,资金来源基本为自有资金,筹资能力较差,为了实现资金平衡,会让利客户,达到现金交易。而让利客户,毛利润下降,就意味着要达到盈亏平衡就必须达到更高的销售规模。

2. 同时,由于筹资能力较差,受资金限制,销售规模也会较小。当收入超过此线盈亏平衡点时,就可以盈利,这就是企业初创阶段的目标。也可以通过提升毛利率,实现盈利,相反,则会亏损。

当通过1~3年的销售增长,实现盈利时,企业进入成长期。

二、企业成长期的预算管理

企业成长阶段一般会在3~8年,主要矛盾是销售高速增长与资金需要激增的矛盾。这个阶段是企业逐渐被市场认可的过程,销售收入规模较大,虽然毛利率还是比较低,但是利润仍大幅攀升,自由现金流量转为正值。

这个阶段是企业引入战略规划的时段,融资不仅仅是解决资金问题,更是完成战略布局的过程,因而在此阶段会引入战略合作伙伴资金。

此时企业已有一定的骨干员工积累,部门趋于完整,企业管理已成为需要因为建立管理体系已势在必行。

在这个阶段,业务软件、财务软件不仅是财务工具,更主要的是开始具有管控工具的职能。此阶段的软件受管理水平、人员水平和资金限制,一般不能体现企业战略下的管理理念,软件与企业管理的契合度不高,主要是为了提高数据采集、业务核算效率,但是,为了减少企业二次信息化的巨大成本,此时就要对管理层次,档案编码规则做好规划,比如预留集团层次,比如选择软件及软件商,其研发能力可以满足企业成长,满足经济发展、商业模式更新下软件支持。在这样的条件下,企业可以选择当前需用模块,与管理水平相伴提升,完成管控软件体系的实施。

在这个阶段,预算软件、财务软件、业务软件的引入,不但预算编制过程各方面推演引发全面预算变化即时呈现,效率更高,更重要的是,预算执行真实起到过程管控作用,管理矛盾大幅降低。同时,由于预算執行情况可以实现即时比对呈现,当出现偏轨时,更容易早发现,早解决,早调整。

当然,不可忽视的一点,会计明细科目设置不但要考虑运营信息的需求,还要考虑与预算项目匹配对应,便于随时取数,便于对比分析。预算项目要粗于会计科目,加总容易,分拆难。

在这个阶段,预算的编制已进入运营推演过程,预算的分解不但到部门,更到员工,可以说是人人有指标,人人有目标。管理过程是痕迹管理的过程,数据形成过追可查,是可视化管理的过程。

此时的预算表,不但有利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表,更会有固定资产投资预算表、渠道投资预算表、成本费用预算表、人力资源规划预算表等呈现管理痕迹的预算报表。

在这个阶段,预算报表的形式已趋于完整,但预算报表的内含是不断完善的过程。

三、企业成熟阶段的预算管理

企业成熟阶段一般会在8~10年,此时企业已被市场认可,市场份额趋于饱和,销售增长率放缓,但是收益达到峰值,并向下趋势,自由现金流攀升至峰值,处于“现金牛”阶段。

在这个阶段,企业的自由现金流会逐步达到峰值,运营所需资金除商业信用、收益积累等内部融资外,权益融资是资本结构调整、战略实施的需要,债权融资已条件成熟。人力资源规划,已为企业积累了相当规模的骨干人员,管理水平逐步走向成熟,企业文化已逐步形成,这是企业的周期性巅峰阶段。

在这个阶段,不论是资金方面、骨干积累方面,还是管理水平和效率需要方面,均已具备引入系统信息化管理的条件。

这个阶段的预算就是真正意义上的运营推演式全面预算。

同时,这个阶段的企业,各项指标攀顶向下趋势,企业预算应在战略规划下,為下一周期的到来进行储备,而不能等到完成衰退期阶段再进行二次创业。海尔的内部创客思维,不失为一个温和扩张策略。

在这个阶段,企业预算需要契合企业运营编制,无论是平稳发展,还是创客引入,还是并购重组的布局,还是引入新的商业模式,均要在预算中推演完成。

四、企业衰退阶段的预算管理

企业进入衰退期,各项指标均趋势向下,在这个时期,就得果断回收资金,投向升级业务。

从成熟阶段开始,企业经过了近一个周期的成长,企业有了发展的基础,并购重组都是必经之路,企业的运营,从单一企业运营,向产业链运营发展。相应的预算管理中,投资预算的编制,从固定资产的购建转向企业的购建,投资预算本身将是一个嵌套的预算体系。

五、总结

企业的预算管理,应尊崇以下几点:

1. 企业预算是在企业战略下进行的,真正的起点是战略而不是销售。

2. 企业预算运营的推演,而不是财务数字的堆砌。

3. 企业预算是内控管理,风险降低,节约成本的手段,而不是束之高阁的圣典。

4. 企业预算从时间上是由月、季、半年指标的完成,到年度预算的完成,从责任上是从员工、部门指标的完成,到企业指标的完成。

5. 企业预算是业绩评价、绩效激励的媒介,要有员工获利,企业大赢的觉悟。

6. 企业预算不仅是企业战略的体现,经营理念的体现,也是企业文化的体现。

7. 不可忽略的是,企业预算管理有一个成长的过程,企业的中心是运营,所有工具、手段并没有高低好坏之分,只有与运营匹配的,才是合适的。没有最好,只有适合。

8. 企业的生命周期,不是一个周期完成,接下一个周期的,而是尾部叠加的,无论在什么位置叠加,企业预算只要把住在运营推演下的全面预算就是没错的。

9. 为了提高预算效率,降低预算成本,首年后可以使用增量预算,但是每3~5年要进行一次0基预算。增量预算每年增幅与依据要在0基预算年规划好,避免为降低次年指标损害整体利益。

企业预算管理就是预算编制、分解、执行、考核、评价、绩效激励的过程。

(作者单位:西仪集团有限责任公司)

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