企业发展各阶段的预算管理

彭莉

摘要：古话讲，凡事预则立，不预则废。“预”于企业，就是预算。企业预算，相当于企业运营的沙盘推演，是成本最低的运营检验。根据企业战略和规划，以经营利润为目标，从销售预算开始，进行市场调查、分析，将经营策略、政策、手段、资源匹配代入预算，发现问题，制定解决方案，解决问题，推演至目标利润实现，这才是企业预算。它是企业各部门、各成员参与其中的实战演练。它不仅是财务，还包括为完成业务指标的人力资源储备冗缺、资金资产购建周期、渠道建设规划、绩效考核与激励等。总之，在预算中，要演练运营会遇到的所有问题，直至达成目标利润，经过这个过程编制的预算，才是用于企业管理的预算，才可以起到节约成本、控制风险、上下融通的作用。

关键词：企业；预算管理

如果认为预算只是财务的工作，那预算就只能是数字，无法与经营契合，这样的预算，与经营是两张皮，根本谈不上用于管理，就是作为绩效考核，业绩评价也是依据不足、不客观的，更不用说用于风险控制、成本节约了。同时，也要认识到，企业有成长的过程，预算同样有个成长的过程。

企业的生命周期理论，已为大家所熟知，企业会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期，由于在各个阶段，企业的特点是不同的，预算管理在企业各阶段的表现和作用也是不同的。

一、企业初创期的预算管理

企业初创阶段一般为1～3年，主要矛盾是生存，这时的预算不防叫预测更为贴切。在这个阶段，企业的利润目标是达到盈亏平衡。主要特点是资金来源以自有资金为主，销售收入较少，毛利率比较低，自由现金流处于负值。因而，运营关注点为销售的规模，资金的回收，力趋实现盈亏平衡，资金平衡。员工多为创业的家人和朋友，激情很高，人数较少，沟通成本很低，分工不明确，部门不完整，因而管理水平基本谈不上。

这种情况下，预算的目的就是收入能弥补成本费用，因而指标很简单，收入、成本、毛利率、主要费用、利润，意在通过这样一个测算过程，知道当收入达到什么规模时，可以实现盈亏平衡，这就意味着达到平衡是一个过程，利润预算表应是0利润，或是负值，资产负债预算表的货币项目大于0。预算表的编制主体是老板和财务人员，因为此时分工不明确，部门不完整，老板是万能角色。

从编制预算利润表开始，从成本费用出发，分析现有和未来采购成本，产品成本，客户毛利率，确定实现盈亏平衡点收入要达到的水平。

第二步是编制资产负债预算表，此时关注销售形成的应收账款水平，也就是销售现金的回收速度。同时，应收账款与应付账款是否匹配，这就显示了企业的议价能力和收款策略。

1. 企业初创阶段，一般议价能力较弱，资金来源基本为自有资金，筹资能力较差，为了实现资金平衡，会让利客户，达到现金交易。而让利客户，毛利润下降，就意味着要达到盈亏平衡就必须达到更高的销售规模。

2. 同时，由于筹资能力较差，受资金限制，销售规模也会较小。当收入超过此线盈亏平衡点时，就可以盈利，这就是企业初创阶段的目标。也可以通过提升毛利率，实现盈利，相反，则会亏损。

当通过1～3年的销售增长，实现盈利时，企业进入成长期。

二、企业成长期的预算管理

企业成长阶段一般会在3～8年，主要矛盾是销售高速增长与资金需要激增的矛盾。这个阶段是企业逐渐被市场认可的过程，销售收入规模较大，虽然毛利率还是比较低，但是利润仍大幅攀升，自由现金流量转为正值。

这个阶段是企业引入战略规划的时段，融资不仅仅是解决资金问题，更是完成战略布局的过程，因而在此阶段会引入战略合作伙伴资金。

此时企业已有一定的骨干员工积累，部门趋于完整，企业管理已成为需要因为建立管理体系已势在必行。

在这个阶段，业务软件、财务软件不仅是财务工具，更主要的是开始具有管控工具的职能。此阶段的软件受管理水平、人员水平和资金限制，一般不能体现企业战略下的管理理念，软件与企业管理的契合度不高，主要是为了提高数据采集、业务核算效率，但是，为了减少企业二次信息化的巨大成本，此时就要对管理层次，档案编码规则做好规划，比如预留集团层次，比如选择软件及软件商，其研发能力可以满足企业成长，满足经济发展、商业模式更新下软件支持。在这样的条件下，企业可以选择当前需用模块，与管理水平相伴提升，完成管控软件体系的实施。

在这个阶段，预算软件、财务软件、业务软件的引入，不但预算编制过程各方面推演引发全面预算变化即时呈现，效率更高，更重要的是，预算执行真实起到过程管控作用，管理矛盾大幅降低。同时，由于预算執行情况可以实现即时比对呈现，当出现偏轨时，更容易早发现，早解决，早调整。

当然，不可忽视的一点，会计明细科目设置不但要考虑运营信息的需求，还要考虑与预算项目匹配对应，便于随时取数，便于对比分析。预算项目要粗于会计科目，加总容易，分拆难。

在这个阶段，预算的编制已进入运营推演过程，预算的分解不但到部门，更到员工，可以说是人人有指标，人人有目标。管理过程是痕迹管理的过程，数据形成过追可查，是可视化管理的过程。

此时的预算表，不但有利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表，更会有固定资产投资预算表、渠道投资预算表、成本费用预算表、人力资源规划预算表等呈现管理痕迹的预算报表。

在这个阶段，预算报表的形式已趋于完整，但预算报表的内含是不断完善的过程。

三、企业成熟阶段的预算管理

企业成熟阶段一般会在8～10年，此时企业已被市场认可，市场份额趋于饱和，销售增长率放缓，但是收益达到峰值，并向下趋势，自由现金流攀升至峰值，处于“现金牛”阶段。

在这个阶段，企业的自由现金流会逐步达到峰值，运营所需资金除商业信用、收益积累等内部融资外，权益融资是资本结构调整、战略实施的需要，债权融资已条件成熟。人力资源规划，已为企业积累了相当规模的骨干人员，管理水平逐步走向成熟，企业文化已逐步形成，这是企业的周期性巅峰阶段。

在这个阶段，不论是资金方面、骨干积累方面，还是管理水平和效率需要方面，均已具备引入系统信息化管理的条件。

这个阶段的预算就是真正意义上的运营推演式全面预算。

同时，这个阶段的企业，各项指标攀顶向下趋势，企业预算应在战略规划下，為下一周期的到来进行储备，而不能等到完成衰退期阶段再进行二次创业。海尔的内部创客思维，不失为一个温和扩张策略。

在这个阶段，企业预算需要契合企业运营编制，无论是平稳发展，还是创客引入，还是并购重组的布局，还是引入新的商业模式，均要在预算中推演完成。

四、企业衰退阶段的预算管理

企业进入衰退期，各项指标均趋势向下，在这个时期，就得果断回收资金，投向升级业务。

从成熟阶段开始，企业经过了近一个周期的成长，企业有了发展的基础，并购重组都是必经之路，企业的运营，从单一企业运营，向产业链运营发展。相应的预算管理中，投资预算的编制，从固定资产的购建转向企业的购建，投资预算本身将是一个嵌套的预算体系。

五、总结

企业的预算管理，应尊崇以下几点：

1. 企业预算是在企业战略下进行的，真正的起点是战略而不是销售。

2. 企业预算运营的推演，而不是财务数字的堆砌。

3. 企业预算是内控管理，风险降低，节约成本的手段，而不是束之高阁的圣典。

4. 企业预算从时间上是由月、季、半年指标的完成，到年度预算的完成，从责任上是从员工、部门指标的完成，到企业指标的完成。

5. 企业预算是业绩评价、绩效激励的媒介，要有员工获利，企业大赢的觉悟。

6. 企业预算不仅是企业战略的体现，经营理念的体现，也是企业文化的体现。

7. 不可忽略的是，企业预算管理有一个成长的过程，企业的中心是运营，所有工具、手段并没有高低好坏之分，只有与运营匹配的，才是合适的。没有最好，只有适合。

8. 企业的生命周期，不是一个周期完成，接下一个周期的，而是尾部叠加的，无论在什么位置叠加，企业预算只要把住在运营推演下的全面预算就是没错的。

9. 为了提高预算效率，降低预算成本，首年后可以使用增量预算，但是每3～5年要进行一次0基预算。增量预算每年增幅与依据要在0基预算年规划好，避免为降低次年指标损害整体利益。

企业预算管理就是预算编制、分解、执行、考核、评价、绩效激励的过程。

（作者单位：西仪集团有限责任公司）