油气开采企业全面预算管理问题与对策

宋杰鲲　梁璐璐　王彩玲

【摘 要】 推行全面预算管理有助于油气开采企业提高管控水平和落实企业总战略。对油气开采企业全面预算管理现状进行总结，分析其中存在的主要问题，包括预算目标不科学、预算编制方法不完备、预算执行与控制不严格、预算考核不客观等。针对上述问题，提出相应的解决对策，包括综合考虑客观依据，科学论证预算目标；融合多种预算编制方法，完善标杆定额的柔性编制，强化预算编制；设立主控要素预算项目组，压缩非生产性费用，强化预算执行；综合应用多种方法分析预算要素变化，形成预算分析规范，绘制监控进程图以加强预算监控；完善预算考核指标与方法等。

【关键词】 油气开采企业； 全面预算管理； 控制； 标准

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）13-0047-04

一、引言

2014年下半年以来，国际油价持续下跌，并长期保持在低价区间运行。油价下跌使油气开采企业利润不断减少，进而影响企业投资与发展。全面预算管理作为现代企业管理的重要工具，将企业长、短期目标结合起来，充分调动员工积极性，通过全系统、全方位、全口径、全过程、全员的预算管理，有利于企业合理优化配置资源，完善企业管控机制，落实企业发展战略。2011年，按照国务院国资委《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》要求，我国油气开采企业普遍实行了全面预算管理，并取得了较好效果。但是，当前我国大多数油气开采企业已进入开发中后期，开发难度和成本控制难度日益加大，加上油价持续低迷，生产经营受到很大影响。如何应对当前困境，加强企业全面预算管理，切实体现油气效益开发，对油气开采企业提出了挑战。卡普兰和诺顿[1]提出战略导向的全面预算管理。David Otley[2]认为全面预算管理是把组织中几乎所有关键问题都融合其中的管理控制系统。刘海林[3]认为全面预算管理需要以企业战略目标为指导，包括业务、财务预算等。马燕[4]认为石油企业全面预算管理应以整体发展目标为指导，对企业生产经营、财务等开展预测，并加强分析、监控，促使预算目标实现。李闻一等[5]提出基于“业财融合”的石油企业一体化管控模式。徐燕[6]总结了石油开采企业全面预算管理问题，探索其优化策略。本文借鉴上述研究成果，对我国油气开采企业全面预算管理现状进行剖析，提出针对性的改进对策。

二、油气开采企业全面预算管理现状

目前，我国油气开采企业（属于油田分公司下辖的二级单位）均建立了比较系统的“二级单位—三级单位—四级单位”的三级预算管理组织体系，首先根据油田分公司的年度预算分解，形成二级单位的产量、工作量、利润等预算目标，继而将预算目标分解至各三级单位、机关科室，并继续分解至四级单位。各三级单位、機关科室及四级单位均为预算执行主体。由于资本预算统一由油田分公司掌控，所以油气开采企业全面预算管理只包括业务预算和财务预算（见图1），其中，业务预算包括产量和工作量预算，财务预算包括成本和利润预算。在编制预算时，利润预算是目标，通过目标利润向后倒逼，不断优化论证，形成业务预算为基础的成本预算。

油气开采企业预算指标通常包括交油气量、预算价格、销售收入、营业税金及附加、总成本支出、单位完全成本、内部利润等。在编制预算时，油气开采企业多采用增量预算方式，即以历史成本为基础，结合成本动因与定额，进行成本预算配置。执行与控制则主要采用月（季）度经济活动分析会议、年度分析会议等方式，结合生产过程，分析成本、利润等财务指标和产量、工作量等非财务指标的预算完成情况以及预算偏离原因，采取措施予以纠正。在预算考核方面，主要结合期间预算和预算执行情况，对各级单位进行月度、季度、年度考核，重点考核产量和工作量的完成情况、成本费用的超支情况。

通过实施全面预算管理，油气开采企业构建了横向涵盖各单位，纵向下沉至基层的完备的全面预算管理网络体系，对企业生产经营活动起到了较好的导向与控制效果，同时促进了全面预算管理制度和人才队伍建设。

三、油气开采企业全面预算管理存在的问题

（一）预算目标不科学

受地质、油藏等自然因素以及油价等市场因素认知的渐进性与局限性影响，油气开采企业在编制预算目标时，往往对油气田开发环境及较大的事件影响难以准确预知，只是参照上年情况进行预算，加之受油田分公司平衡制约，预算目标往往比较紧张。为了压缩直接生产费用，有的企业对管理费用等非生产费用指标压缩很多，即使如开发技术会议支出等项目对企业长期发展有利，通常也不再支出。

（二）预算编制不完备

目前，油气开采企业多采用“水平法”的增量预算方式，该方法比较简单，但隐含一个前提假设，即上年的作业活动均为必需，成本支出都合理。然而，受客观条件制约，油气开采企业某些作业项目实际上并不产生，因此，增量预算方式不尽科学。相对而言，零基预算对费用项目逐条审核，分析其存在的必要性，一定程度上可以弥补增量预算方式的不足。油气开采企业多编制年度预算，但是受短期规划影响，年度之间衔接比较生硬，对长期可持续发展重视不够。此外，现行预算多为刚性预算，并未基于因素与预算指标的函数关系，结合因素值的变动区间给出预算指标的弹性区间。

（三）预算执行与控制不严格

对比日历预算进度，油气开采企业预算指标的执行差异很大，通常越临近年底考核期，产量提升越多，成本压缩越明显，这实际上是割裂了年度产量间的衔接，割裂了生产与其必要支出之间的联系。同时，过于强调预算目标完成，而缺少行之有效的控制手段，例如，在发生预算偏离时，各基层单位很难把握偏离合理与否，只是在偏离发生后尽量采取措施实施纠偏，但这种措施往往不够规范，只是简单理解为以往日历安排的累加，未能考虑生产经营及其预算的系统性与动态性。

（四）预算考核不客观

一是预算考核指标不完善，既缺少直接反映各单位预算“精打细算”水平的预算符合率指标，也缺少影响预算目标能否实现的生产运行重点过程考核指标。二是考核方法不客观，未能结合与预算总目标的匹配程度对指标权重进行设置，也未能结合单位属性的差异性，分别设置考核指标及权重。

四、油气开采企业全面预算管理改进

（一）科学论证预算目标

为了提高预算的科学性，油气开采企业在确定预算目标时需要综合考虑如下的依据：地质、油藏特征，油价及其变动趋势，上级规划及本单位的中长期规划，作业量与材料、动力等关联性，历史完成情况，上级确定的某些内部参数、分摊方式，重大例外预期，技术攻关、管理改进等预期必要投入等。同时，应精细化预算目标，包括各项预算指标的目标理想值、容许边界值，周、旬、月、季等进度指标值以及与作业量、油气产量等的关联值等。

（二）完备预算编制

一方面，要将增量预算、零基预算和滚动预算有效融合。首先，结合中长期规划，做好年度间预算衔接，从较长期视阈确保预算的连续性、动态化。其次，做好季度、月度、周等预算的规范化，强化更细粒度上的预算衔接。再次，全面审视上年预算执行情况，仔细审视每项条目，分析本年度存在的必要性。最后，结合增量变动情况与成本动因分析，以动因变动值指导预算指标值，并科学确定动因变动范围，形成预算指标的变动范围。

另一方面，要完善标杆定额的柔性编制。首先，对各执行单位的实际定额指标进行统计分析；其次，对相似地质、油藏等资源状况的单位进行排序，以标杆为基准进行对标分析，层层剥离并摒弃主观因素，形成各单位自身的理想标杆；最后，按照月、季、年的预算周期对标杆与定额适时调整，以此促进各单位赶标、创标。

（三）强化预算执行

为了完善预算执行责任，提高产量和重点成本费用要素的预算符合率，油气开采企业可以设立主控要素预算项目组，由项目组承担相应控制要素的预算执行与监控责任，使之不出现预算赤字或缺口。表1给出了主控要素预算项目组示例，包括产量运行、材料费用、设备维修费用等项目组，他们与各级组织共同构成了全面预算执行责任主体，见图2。

受限于当前的客观环境，压缩管理费用等非生产费用并加强其预算执行十分必要。油气开采企业一方面可以应用帕累托分析对各项管理费用条目进行ABC分类；另一方面，针对每项费用对企业未来发展的支撑作用进行1—5级重要性评估。结合这两个维度的分析，对各项管理费用采取相应的预算执行措施：对于A类重要费用，严格执行的无偏性责任，执行偏差容许幅度很小；对于A类非重要费用、B类和C类费用则容许一定的执行偏差。

（四）改进预算分析与控制

第一，应综合使用因素分析、敏感性分析、比较分析等方法分析各类预算要素的变化情况。由因素分析找出影响预算要素变动的各种因素；敏感性分析则分析单项因素变动对预算目标的影响程度，对敏感的重要因素实施重点控制；比较分析包括同比、环比等纵向分析以及侧重标杆管理的横向分析。

第二，要形成标准的预算分析规范。全面梳理、形成每项预算要素的适用分析方法，构建完备的分析表格与模板体系；构建全方位、全过程的预算分析流程，形成标准化的分析规范与制度；对上述方法和规范等进行实际应用，结合实际效果，对其进行评估，持续改进。

第三，结合预算目标的日历、产量、作业等进度分解结果，绘制监控进程图。例如，可以采用直观的香蕉曲线（见图3），如果超出预算上、下限曲线范围，则分析异常成因，必要时采取必要的纠偏措施使之回归到合理范围内，并加强总体上的后续动态调整。也可以设计临界值或临界指数，临界值给出预算指标不同的警示区间，以信号灯的方式加以监控，如绿色、黄色、红色信号灯分别表示关注、警惕、采取措施；临界指数包括成本绩效指数、进度绩效指数或者二者复合乘积的综合临界指数等，成本绩效指数、进度绩效指数分别为挣值与实际成本、预算成本的比值。如假设成本绩效指数在[0.9，1.1]之间属于容忍范围，[1.1，1.2]和[0.8，0.9]给予关注，[1.2，1.3]和[0.7，0.8]给予警惕，大于1.3和小于0.8则采取措施，成本绩效指數示例如图4所示。

（五）完善预算考核

一方面，要完善预算考核指标，包括增加预算负荷率、增加不同属性单位的生产运行过程考核指标。如采油矿预算考核指标体系示例见表2，其中，发展效益类指标为主要的预算结果考核指标；开发管理质量指标和约束性考核指标为生产运行过程考核指标；预算吻合指标则反映了对预算管理的重视程度和精确性。另一方面，深入分析各项指标对预算总目标—利润的影响程度，确定各指标的权重。如对采油矿，油气产量和吨油完全成本是最关键的两项指标，所以这两项指标所占的权重比其他指标要高，根据专家意见，形成指标权重，见表2。同时，采用综合指数法进行总体评价：

预算考核综合指数=i（第i项指标的指数值×第i项指标权重）

其中，内部利润、油气产量等正向指标的指数值为实际值除以预算目标值；吨油完全成本、自然递减率等逆向指标的指数值为预算目标值除以实际值。只有预算考核综合指数值大于等于1，才说明该预算责任主体的预算考核合格，否则就表明其预算考核不合格，需要对其反馈、指导纠偏。

【参考文献】

[1] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2] DAVID OTLEY.The contingency theory of management accounting and control：1980—2014[J].Management Accounting Research，2016，31：45-62.

[3] 刘海林.企业全面预算管理[J].商业经济，2012（20）：57-58.

[4] 马燕.石油企业推行全面预算管理的必要性研究[J].中国总会计师，2015（3）：80-81.

[5] 李闻一，王嘉良，陈桢.基于“业财融合”的一体化管控[J].财会月刊，2015（28）：11-15.

[6] 徐燕.石油开采企业全面预算管理[J].财会学习，2016（7）：36-37.