实现战略目标有了“总抓手”

2012年年底，东南大学附属中大医院新住院大楼启用；2014年，滕皋军院长履新，力主医院“科技兴院、人才强院”的方向发展。在新起点上，如何调动医务人员积极性？怎么鼓励大家开展新技术、新项目，多收治疑难重症患者？又该怎样提升整体运转效率？中大医院找准的切入点是绩效改革。

调整绩效分配“指挥棒”

记者在中大医院新生儿重症监护病房采访时，一名病情危重的新生儿正从南京某大型综合医院转运而来。

这样的转运，每天都在中大医院里上演。从2002年7月至今，中大医院儿科首创的南京危重儿转运系统已经运转近16年，最远到过江苏徐州、连云港、盐城，也去过上海、安徽，为危重新生儿搭建了一座“移动生命岛”。这些年来，儿科的医护人员就像时刻准备着的战士，手机24小时不关机，只要接到转运电话，哪怕是凌晨三四点，也要第一时间赶赴现场。

不过，在前些年这样的劳动和辛苦，却很难在收入上得到体现。与很多医院一样，中大医院给各个科室分配绩效奖金时，也是按照简单的收减支来计算的。这样一来，儿科医生虽然辛苦，但由于用药少、检查少，总收入上不去，每名医生所得的绩效奖金自然就少。

“曾经，我有过月工资只领两三千元的时候。辛辛苦苦上一夜夜班，发的钱吃个盒饭就没了。”中大医院儿科主治医师徐南说。由于众所周知的苦、累、烦，加之医务人员流失率居高不下，医院也曾私底下给过儿科一些倾斜和救济，“但总感觉不那么光明正大”，儿科医生的积极性严重受挫。

护理的薪酬分配也同样面临困局。按照传统操作，医护绩效以科室为单位统一计算，也就是说，影响护士绩效奖金高低的，不是护理工作量的多少，而是其所在科室的“创收能力”。“对护士来说，分到好科室，就如同嫁了个好人家。”中大医院胸心外科一名护士告诉记者，这导致了护士往往对奖金高、护理任务轻的岗位趋之若鹜，而对护理任务重、奖金少的科室避之不及。

“绩效分配必须与医护人员的工作量和工作质量挂钩。‘指挥棒’若发生偏移，医院发展的路就容易走歪，大家的积极性也必然受到影响。”中大医院院长滕皋军说，在城市公立医院综合改革的大背景下，医院要实现可持续性发展，必须通过完善内部管理体制、提高医院整体运营效率来增强医院竞争力。改革，已经到了不得不做的时候。

从“多收多得”到“多劳多得”

经过半年多时间的调研、考察、宣讲和征求意见，经医院教代会讨论通过的《东南大学附属中大医院绩效管理办法（试行）》，于 2016年6月正式实施。

“改变最大的地方，是将原来绩效奖金核算从以收入为导向的‘多收多得’模式，转变为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点的‘多劳多得，优劳优酬’模式。”中大医院质量管理处主任、绩效管理办公室主任孙耘玉介绍，新绩效奖金方案体现了几个基本原则，如奖金分配不与业务收入直接挂钩、充分体现人力成本价值原则、强化综合目标考核等。

改革后，不同科室、岗位和操作的劳动价值体现被换算成不同的“点值”。孙耘玉说，在工作量核算时，综合考虑医生成长成本、劳动风险成本、医疗器械和设施设备投入等方面资源消耗因素，并坚持向临床一线倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜。

比如，对医生和护士的绩效分别进行计算，保证护理人员在任何科室从事相同的护理工作量，得到同样的绩效奖金。医院还将医护人员开展入院宣教、健康评估和出院健康教育等诸多没有收费项目的工作内容也都赋予点值，鼓励开展。对于传统绩效分配中难以体现工作风险的急诊科、儿科，在绩效点值计算时给予增加比重。在“出院病人数”作为工作量核算指标中，根据病人危重程度赋予1级～4级的权重系数，2岁及以下患儿递加一个等级；80岁以上的患者递加一个等级；2岁～7岁的患儿递加0.5个等级。同时，根据手术风险难度，对1级～4级手术分别赋予由低到高递增的绩效点值，鼓励医生勇于承担责任。

新的绩效体系实施以来，中大医院三、四级手术所占比例已由2015年的50%增长到目前的70%左右。医院的门诊人次、出院人数、手术例数得到了快速提升；平均住院日、床位使用率等效率指标、收入结构也有了明显改善；由于成本实行分类管理，管控力度加大，科室的成本管理意识也进一步增强。

和原来相比，徐南现在的收入已经翻了一番，在南京当地的综合医院儿科中，他和同事的薪酬水平已算相当可观。“大家很开心自己的劳动得到了认可，近两年，科里基本上没有人走了。”

为医院战略目标服务

“医院搞绩效管理改革，目的不仅仅是怎么分奖金。绩效奖金的核算、考核、分配，都是为了更好地配合医院的战略发展目标，推动医院更好地发展。”孙耘玉说。

据中大医院药学部主任邵华介绍，近年来，国家对抗菌药物临床使用的要求越来越严格，医院也相应出台了一系列管理举措。然而，由于奖惩措施没有跟上，管理成效一直没能巩固，尤其是“抗菌药物使用强度”这一指标，在2016年中期，甚至出现了大幅度反弹。因此，中大医院将抗菌药物合理使用作为2017年度重点工作，采取专项整治的办法加强管理，给每个科室都分配了管理“硬任务”，与科室负责人签订责任状，并出台了配套的绩效综合目标考核办法，如科室抗菌药物使用强度超出指标要求不足20%的，处以罚款3000元；超出指标要求20%～50%，罚款6000元；超出50%以上的，罚款10000元。

记者在中大医院后台管理信息系统中看到，从2017年年初到6月间，某科室因抗菌药物使用强度超过责任状要求的1.17%，导致被扣款3000元。在严格的管理制度、持续性的绩效考核配合下，从去年6月开始，医院对抗菌药物使用强度指标始终控制在国家要求管理指标内。

在改革后的绩效核算公式中，“更多技术含量高的操作、收治更多难诊治的病人，都是给科室加分的项目，而多余的成本支出以及违反医疗管理核心制度都会给科室减分。因此，科室要想多‘挣分’，除了多做加分项，同时还要减少浪费，严格执行医疗管理制度。”中大医院总会计师张宇欣说，医用耗材专项治理是该院今年的管理重点，为此，医院将设定一系列配套绩效方案，督促科室进一步加强成本管理。

孙耘玉说，未来，医院的绩效管理改革还将往纵深发展，在改革绩效核算的基础上，将绩效考核对象由目前的科室逐步细化到治疗组、个人，并在科室内部绩效分配环节，更好地落实改革思路和意图。