浅论国有企业降本增效措施

2018-09-13金志红

财经界·上旬刊 2018年8期

金志红

摘要：国有企业是国民经济的主导力量，是社会主义经济的重要支柱。在竞争激烈的市场经济条件下，国有企业要想发挥重大作用，必须强化成本管控，采取切实有力的措施降本增效，推进供给侧结构性改革。本文主要阐述了目前国有企业成本管理方面的不足和降本增效的重大意义，及以A物业公司为例分析国有企业降本增效的相关措施。

关键词：国有企业降本增效措施

国有企业是国民经济的主导力量，是社会主义经济的重要支柱。在激烈竞争的市场经济条件下，为保证国民经济持续、快速、健康发展，国有企业发挥着重大作用。推进供给侧结构性改革，做好提质增效各项工作，必须强化成本管控，采取切实有力的措施降本增效。基于此，本文以某国有企业—A物业公司为例，分析国有企业降本增效的具体措施。

一、国有企业成本管理的不足及表现

（一）债务负担和杠杆率较高，影响企业整体盈利能力

国有企业生产经营发展过程中，由于自身经营积累有限，部分企业大量依赖银行贷款或是企业集团下的财务公司寻求资金支持，在当前市场经济条件下，少数企业面临市场需求下降、产能过剩，债务风险不断积聚上升，增加企业经营负担，降低企业经济效益，影响企业的持续健康发展。

（二）缺乏有效的成本管理方案

对成本管理的认识不足，成本控制力不强，对成本构成剖析不清，分不清主客观原因，没有成本控制方案或成本控制方案只流于形式，不能调动职工降低成本的积极性。目前，有些国有企业有降低成本的意识，却无从下手，如部分国有企业只重视生产过程的成本管理而忽视采购和销售环节的成本管理等，成本管理不到位，使得成本管理效果差强人意。

（三）组织结构不合理

战略决定结构，结构传承战略，这是组织运行的基本规律。目前仍有部分国有企业的组织结构设置不能与企业战略相匹配。部门设置分散，职能交叉，管理链条过长，組织管理效率较低，达不到统一、协调、优化管理的目的。

国有企业成本管理过程中还存在很多不足及需要进一步改进之处，如完善员工考核机制，调动人员积极性；严控企业期间费用，提高管理效益；成本管理手段落实，提升现代化管理方式等等。做好国有企业降本增效各项工作，才能提高国有企业整体效益，提升国有经济发展后劲。

二、国有企业降本增效的意义

国有企业是国民经济的重点产业，是保证我国经济体制的载体，国有企业经济效益提升，可以推动整个国民经济持续健康发展。后危机时期，世界经济正在走向复苏，与世界经济深度融合，开始走向新常态的中国经济，国有企业更要打好攻坚战，“瘦身健体”提质增效，以促改革调结构增强企业竞争力。随着经济的发展，消费者对于产品的种类和质量的要求越来越高，国有企业只有通过降本增效不断提高产品的生产效率，降低生产成本，才能不断满足人民日益增长的美好生活需要。

顺应新常态，重塑新动力，推动供给侧结构性改革，缓解目前市场经济条件下结构性产能过剩的问题，从重产量向重质量转变，从保增长全面向降本增效转变。降本的目的是为了增效，只有实现利润的有效增长才能不断扩大再生产，不断提高国有企业的市场竞争力。

三、A物业公司降本增效措施分析

A物业公司作为一家中型国有企业，成立于1997年5月，具有国家物业服务企业一级资质，是一家集专业物业服务、物业项目经营管理、房地产租赁开发、一站式采购配送、建筑装修装饰、设备安装维护等为一体的综合型服务企业。为扩大生产，提质增效，增加企业利润，增强抵抗内外压力能力，改善企业生产经营管理，提高企业发展内生动力，A物业公司积极采取降本增效各项措施：

（一）降杠杆、减负债，提升企业内部造血功能

分析债务负担及杠杆率居高不下的原因，注重问题导向，加强分类指导，因企施策。降杠杆、减负债，关键要提升企业的盈利能力，提升企业内部造血功能。

A物业公司现有3个经营实体（物业经营管理服务中心、工程建设分公司、家政配送服务中心），其中部分经营业务2017年上半年出现亏损，物业公司拟采取以下措施减亏扭亏：

1、着力精细化管理，加快业务结构调整

（1）积极承接某工程项目装修工作。争取承接某公司单身宿舍升级改造部分工程。以上项目预计可实现收入500万元。

（2）积极介入某公司搬迁项目。按照对方搬迁改造项目要求，预计有望实现收入100万元。

（3）积极承接某公司大中型工程项目，做好年度工作计划，落实责任，确保大中修工程顺利实施。预计全年可实现收入330万元。

（4）努力拓展市场，室内装修项目实现收入200万元。

（5）通过各项升级改造工作，加强人才队伍培养，想方设法在年底前完成“房屋建筑总承包三级资质证”的办证工作。

通过上述措施，努力实现全年营业收入超过1000万元目标。

此项工作由公司分管的副总经理、品质管理部和工程建设分公司负责。

2、做好加减法，加快业务转型

（1）下半年积极稳妥逐步退出低效亏损项目26个，业务外包项目10个，保留优质项目11个。

（2）继续推进中央空调清洗、室内环境污染物防治等科技含量较高的业务，争取拓展某两个大型写字楼宇中央空调通风系统清洗业务，逐步推进环保科技转型升级，降低对劳动密集型业务的依赖度，力争新型业务营业收入实现50万元。

（3）根据总体部署，分阶段妥善清退劳务派遣工，避免产生新的劳动纠纷。力争年底劳务派遣用工比例下降到30%。

通过上述措施，努力全年减少劳务派遣工约300人，实现营业收入800万元。

此项工作由公司分管的副总经理和工程建设分公司负责。

3、盘活现有资源，提升经济效益

（1）物业管理服务中心通过各种方式，加大现有代管物业出租信息发布的广度和深度，提升出租率，力争2017年出租率达到98%。

（2）继续提升会议室对外会议业务，确保中央八项规定后集团内部会议减少的情况下，总体营收不下降。

（3）开展停车场季节性、墙面广告等创收服务，确保停车场年收入超过200万元。

（4）创新服务方式，引进快递业务，开拓现有代管物业快递有偿服务。

通过上述措施，努力全年实现营业收入4800万元。其中代收租金3000万元，非租金收入1800万元。

此项工作由公司分管的副总经理和物业经营管理服务中心负责。

4、把握市场，创新商业模式

（1）对相关业务实施单项成本核算，并建立销售人员的绩效考核办法。

（2）借助物业行业协会平台，加大对外合作力度，并力争在销售规模上有新突破。依托微商城平台，开展电子商务，积极探索O2O经营模式。

（3）把握好中秋节、元旦等重大节日，开展中秋月饼及冰糖苹果、红枣、核桃、蜂蜜等新疆特色产品销售，努力实现销售收入150万元。

（4）把握各大公司集中采购利好政策，完善相应流程，积极开展配送业务。努力实现新增营业收入100 万元。

（5）积极开展市场调研，择机开展配送中心项目基地建设，并聘请专业顾问公司对项目进行设计策划。

通过上述措施，努力全年实现营业收入800万元，力争达到1000万元。

此项工作由公司分管的副总经理和配送中心负责。

5、深化改革，严控经营成本

（1）继续深化项目经理责任制改革。通过单项目全成本核算，将职工的待遇与项目效益挂钩，提高员工工作的积极性和创造性，积极引导各项目开源节流，确保完成项目减亏增盈目标。

（2）对存量物业进行分类，针对管理难度、幅度等提出开发建议，继续推进在管物业单项目实施外包。通过招标，将某些在管小区的清洁、保安业务进行外包，预计节约成本20万元。

通过以上措施，实现在管项目收支差同口径减亏20%，分公司全年经营收入达到2200万元。

（二）通过预算管理方法做好成本控制

强化成本管控，推进供给侧结构性改革，国有企业要以市场为依托，根据行业特点、产业性质采用不同的成本控制方法或几种成本控制方法的综合应用。A物业公司主要运用预算管理方法进行目标成本控制。

1、事前控制

在開始新的物业管理服务之前，事先确定成本控制标准，对各资源消耗的各项费用开支规定数量界限，建立健全成本管理制度。公司财务负责组织行政综合部、人力资源部和物业服务部对目标成本确定定额标准；各项目再根据公司编制的定额，结合项目的具体情况编制项目成本预算。

2、事中控制

又称执行阶段的控制，是对物业经营管理服务过程中发生的物业管理成本进行的控制。公司各职能部门根据事前确定的目标成本对各项目的完成情况进行控制，并对成本支出情况进行监督，各项目负责人对各项目目标完成情况负总责。

3、事后控制

成本控制管理的总结分析及考核阶段，通过对成本实际耗费情况进行事后分析，查清成本差异原因，确定责任归属，总结经验教训，制定有效的措施，改进工作，提高成本管理水平。

每种成本管理方法有优点也有不足之处，单一的目标成本管理无法完全满足企业成本管控的需要，各个企业要从实际出发，在借鉴先进成本管理方法的基础上，根据企业特点探索一条适合本企业实际的成本管理这路。

（三）完善组织结构，激发人员积极性

公司组织结构是企业业务工作开展的基础，是提高业务过程管理能力及业务管理流程性能的主要因素，适宜、高效的组织结构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好地发挥协同效应，达到1+1>2的合理运营状态。有观点认为，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选，对于各层管理人员来说，只有在一个结构设计良好的公司中工作，才能保持较高的工作效率，才能够充分显示其才能。

A物业公司根据业务发展路径调整的需求，按照业务布局，对公司内部各工作岗位进行调整优化，以业务类别为归口，将同类业务的部门进行组合，划分为4大业务类别，即：综合管理业务、物业经营管理类业务、家政配送类业务和建筑工程类业务。

（1）综合管理业务：主要负责行政综合管理、人事劳资、安全管理、办文办会、党群工作、经营管理、法务及风险防控等工作。

（2）物业经营管理类业务：主要负责物业服务、物业项目经营管理、房地产租赁开发等工作。

（3）家政配送类业务：主要负责在管物业食堂的改造升级、完善餐饮及服务，各物业管理项目用户的办公配送、仓储保洁，及在管物业管理小区的清凉饮料、家政配送等工作。

（4）建筑工程类业务：主要负责建筑工程后期装饰、装修和清理，建筑物空调设备、通风设备系统安装服务，机电设备安装服务等工作。

A物业公司根据业务类别对公司组织结构的划分，使公司组织结构扁平化，有利于各类业务工作的开展，各职能部门间的沟通及相关政策的上传下达，但根据业务类型对各职能机构进行分类组合，并未减少各职能部门的机构设置，容易形成多头管理。

A物业公司在组织结构调整的基础上，对公司薪酬结构做出进一步调整：

1、调整思路

（1）在提高各业务团队综合素质的同时，根据综合部门和业务部门工作内容、工作性质的不同，结合激励重点为不同类型的岗位设置差异化薪酬结构，合理确定固定工资与浮动工资比例。

（2）综合岗位薪酬结构采用基本工资加绩效工资的形式构成。其中，绩效工资由固定绩效和浮动绩效两部分构成。固定绩效与岗位月度考核挂钩，浮动绩效与公司经营业务开展情况进行联动考核。

（3）业务销售岗位薪酬结构采用基本工资加销售提成的形式构成。在公司内部营造以业务为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力提升个人收入水平的激励氛围，充分调动员工销售积极性。

2、调整方案