基于心理契约的中小企业新生代员工激励机制研究

焦雯雯 叶慧敏 怀媛媛

摘要：心理契约是员工与企业间互动形成的非书面化隐形期望。近年来随着双创深入推进，我国中小企业蓬勃发展，新生代员工大量进入职场，他们具有独特个性与特征，其心理契约极具动态性。但是大多数中小初创企业处于创业或成长期，激励机制简单传统，企业也容易忽视新生代员工对新型激励因素的需求，导致员工离职率普遍较高。本文基于心理契约的三维结构视角，对合肥市四家中小企业新生代员工心理契约现状进行实证研究，采取访谈和抽样调查，对有效数据进行统计分析，探讨企业发展面临的心理契约错位问题，并从规范、人际和发展三个维度对中小企业完善新生代员工激励体系提出建议。

关键词：心理契约；新生代员工；激励机制

一、引言

心理契约概念产生初期被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或期望（Levinson（1962）、Schein（1980）、Kotter（1973）等）。八十年代末以来Rousseau与Herriot等人就心理契约的概念进行了深入探讨，产生两种主流观点：Rousseau（1989）认为心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，即员工对组织的单边关系；Herriot（1992）则认为心理契约是雇佣双方对彼此义务和责任的感知，即员工与组织两个层次的双边关系。

关于心理契约维度的研究，Rousseau（1990）从社会交换理论的视角将心理契约分为交易型和关系型两种，并提出“交易一一关系”二维模型。朱晓妹、王重鸣（2005）将20家企业员工作为研究对象，发现可以用三维结构解释心理契约内容，这三个维度是物质刺激，环境支持和发展机会。李原、郭德俊（2006）认为针对中国员工的心理契约特征，三维结构的拟合度比二维结构要高，这三个维度为规范维度，人际维度，交易维度。

目前而言，一方面新生代员工已逐渐成为企业的主力军，其表现出不同于传统员工的特质：崇尚平等自由、注重个性表达、心理需求极具动态性。另一方面，我国中小企业多处于企業生命周期的成长期，缺乏系统的人力资源管理职能，激励机制简单生硬，忽视对员工心理需求的关注。这种双向冲突导致新生代员工在与中小企业形成心理契约的过程中，属于契约内容的期望、责任、承诺等更加难以得到很好地实现，员工在实际工作中容易产生不满情绪，影响企业与员工的合作关系，这就会形成心理契约的违背问题，从而导致中小企业新生代员工离职率高的现象进而造成组织效益的损失。

面对中小企业新生代员工离职率高的现状，本研究在心理契约的三个维度基础上，将中小企业落后的激励机制与新生代员工心理契约契合度作为切入点，以合肥市四家中小企业新生代员工心理契约的内容为研究对象，进行实证分析，探求在心理契约规范下中小企业激励机制的良好构建问题，希望提高员工的满意度，降低离职率，稳定中小企业的发展。

二、研究设计

本文更偏向于使用Rousseau对心理契约概念的狭义界定，从员工心理契约角度探讨组织责任。这种建立在个体水平上的狭义定义界限明确、易于操作，为实证研究带来了方便。

问卷设计

检索国内外的相关文献，借鉴相关研究的问卷设计和问卷内容，收集国内外现存的各种心理契约测量量表，主要参考的有：Rousseau（1990，2000）编制的《心理契约调查问卷》，陈加洲、凌文铨等人（2001）编制的《心理契约调查问卷》，李原（2002）编制的《员工心理契约调查问卷》，对语义相近或相同的各个项目进行合并，与组内成员探讨并借助员工访谈法对契约内容进行描述。依据适用及实用原则，分析整合有关因子，挑选15项组织责任组成此次问卷的重点。

预试

以工作5年内的往届学长学姐为对象，借助问卷星进行预试。回收问卷80份，有效问卷72份，有效率为90.0%。运用SPSS17.0软件对回收的问卷数据进行了一系列分析，主要有项目分析、因素分析和信度分析。检验结果显示，CR值达到显著性水平，心理契约量表有较好的结构效度，内部一致性信度均达到可接受水平，符合科学性检验和心理测量的要求。

研究设计

根据人事部提供的信息，在企业组织职业技能培训时向90后员工发放问卷，当场收回问卷，带回进行统计筛选。整个调查共发出问卷180份，回收176份，剔除不合格问卷，最终得到有效问卷为164份。心理契约调查量表15个问题，量表评分采用Likert5点尺度法。（见表1）

在组织责任中，规范维度评分为4.16分、人际维度评分为3.95分、发展维度评分为3.72分。分析每个项目均值可以发现：新生代员工对公司履行心理契约组织责任感知中，得分最高的三项为A5、B2、A2，即认为公司在提供良好工作设施和充分资源、提供相互配合的工作氛围和根据工作业绩发放工资和奖励三个方面接受程度最高；得分最低的三项分别是C5、C4、B4，即认为公司在帮助员工职业发展、提供充足的学习培训机会和沟通与关心员工成长三个方面做得不足。

综合来看，从以下几个方面分析新生代员工激励体系存在的问题：

（一）薪酬水平的竞争力有待提升

大多数中小企业推行扁平的管理方式，但事无俱细，大事小事一一过问的模式，导致薪酬体系单一、缺乏科学性、公平性和激励性。中小型企业的远景可信度逊于大型企业，所以需增加当前的筹码，根据公司的经营效益和财务状况，设计更合理有效的薪酬机制。

（二）员工关怀、沟通不足

随着员工职业生涯各阶段的发展，员工对企业的认识逐步加深、需求也随之发生变化，这些变化会带来心理契约内容的改变，如果这些改变没有被及时认识和重视，就会产生误解，带来员工的不满意感、不公平感等，轻则会影响员工的工作情绪、忠诚度和满意度下降，重则会造成心理契约的破裂、员工离职。

（三）员工职业发展规划和归属感培育不足

所有选项得分最低的三项中有两项位于发展维度，新生代员工普遍渴望个人发展，体现个人价值，而中小企业由于资金缺乏而忽视或无力促进员工发展，再加上企业未来发展前景不明朗，更加重视短期利益。员工参与决策程度低则反映了新生代员工和公司管理层之间存在断裂，造成新生代员工缺乏职业自豪感和归属感。

三、对策与建议

本文对中小企业新生代员工的心理契约的结构和内容进行了实证分析，针对以上数据分析的结果，提出以下建议。

在规范维度管理方面，中小企业的发展运作资金有限，在薪酬福利方面无法像大企业一样承诺高薪酬额度及幅度，但必须建立一种相对有竞争力的薪酬激励机制。

薪酬体系由工资，奖金，福利等多个部分构成。首先，企业应把握新生代员工“竞争生存”的心理需求，在行业标准下，根据员工的能力和成果的大小建立不同等级的报酬水平，保证基本工资拥有外部和内部的双重竞争力。其次，奖金的给付方式可多种多样，在边际效用递减规律下，长期的现金激励可能会导致士气疲软，企业要挖掘新生代员工的隐形潜力可以结合产权和股权激励，将员工个人利益與组织利益直接挂钩，降低随意性的离职率。最后，新生代员工向往自由，传统的福利制度很难满足其多元化的价值理念，因此，可提供给新生代员工一个具有弹性的福利政策即自助餐式的福利制度，项目随个人需求不同而灵活变化，尊重、贴近新生代员工的需求，项目的“消费”由工作绩效决定。

在人际维度管理方面，新生代员工个体差异大，渴求更多的个性化关注，且中小企业的规模较小，员工之间、员工与领导之间的联系沟通更加紧密，彼此之间的关系因素就会随之在和谐环境的构建中起关键性作用。企业既要适度放权，让员工有效参与管理，增强其参与感与归属感。同时注意谨慎处理员工间的关系，公平公正公开，打造以人为本的企业文化，进一步创建团结友爱、鼓励创新的工作氛围。

在发展维度管理方面，新生代员工参与工作的年限较短，他们渴望发展，掌握技能，获得实现个人价值的机会。持续完善的职业规划与培训体系是企业与员工最好的选择，但中小企业在此方面暴露出管理缺陷，倾向于从企业的角度提供员工职业规划与培训管理，无法将企业发展与员工发展相结合。建议企业采取参与式管理、帮助员工制定职业生涯发展规划、构建多层次新生代员工培训体系等方式，为员工提供成长在满足新生代员工需求的同时使其向着组织的目标方向发展，从而使得员工的目标和组织的目标得以双重实现。

参考文献：

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[4] Peter Herriot， W.E.G.Manning， Jennifer M.Kidd.The Content of the Psychological Contract[J].British Journal of Management，1997，8（2）.