浅谈外协队伍使用和管理

尚小玲

摘要：外协队伍的使用显示了高效率和高效益；同时使用表现出了高风险，管理也已经出现了高难度。本文就此问题进行了探讨。

关键词：外协队伍；使用；管理

一、外协队伍的使用和管理是企业发展的战略性问题

实行项目管理后，外协队伍已经成为公司施工作业层的主体。但与此同时，国家相关配套政策很不完善，很多工程项目明令禁止分包，从而致外协队伍使用和管理于尴尬境地。目前外协队伍使用中存在的争议和管理中出现的困难都源于此。

在此情况下，要解决外协队伍管理中存在困难，首先必须明确建筑市场和施工企业的发展方向，明确外协队伍使用和管理的发展方向，否则将难以避免外协队伍使用和管理中出现的反复和摇摆现象。

根据国外施工企业发展的经验，随着市场分工体系的逐步完善，一部分施工企业发展为项目管理公司，一部分发展为施工总承包企业，一部分成为专业承包公司或劳务承包公司。本人认为，尽管国情不同，但从国家政策取向看，这一模式是发展趋势。

从我们企业的实际情况看，集团公司很可能发展为项目管理公司，而子公司很可能成为施工总承包公司。因此，尽管目前国家政策还不完善、市场发育还不充分，特别是专业承包公司或劳务承包公司的发育非常滞后，但我们应该从企业长远发展的角度，抓紧进行自己市场链的培育，下工夫加强外协队伍建设。当然，市场链的培育按说是政府、社会的事，但目前情况下，企业不得不自己培育自己的市场链，不得不建设自己的专业分包和劳务分包队伍。

综上所述，第一，外协队伍的使用是建筑市场发展的大趋势，尽管目前面临很多困难，存在很多不同的声音，但外协队伍的使用不能走回头路，也不可能走回头路。第二，解决外协队伍管理问题，既要立足当前，头疼医头，脚疼医脚，更要高瞻远瞩，从长计议，要从培育企业市场链的角度，重视和努力解决外协队伍建设问题。

二、外协队伍使用和管理中应该遵循的基本原则

在使用和管理外协队伍过程中，必须坚持以下基本原则。

（一）互利互惠原则

不赚钱的买卖没人做，我们经营是为了盈利，外协队伍经营也是为了利润，所以应该将追求双方利益的最大化作为应该遵循的最基本原则。从我们来讲，就是要保证外协队伍应有的利润空间。

（二）诚信原则

按说甲乙双方的权利和义务是可以用合同约束的，但是，即便是合法的合同也不是万能的，况且在目前情况下，我们自行分包的行为是不受法律保护的。因此，必须从人格上平等相待，营造和谐、融洽、互信的良好关系。

（三）制约性原则

在目前情况下，我们必须强化防范外协队伍的有效手段。一是經济措施，比如收取质量保证金、履约保证金，预留风险金等等，这是目前最有效的手段；二是技术措施，比如建立严格的外协队伍选择、进场、过程监控、验工计价、结算支付的制度；比如引入竞争机制，避免只引进一家队伍，一家独大，失去制约；比如重要物资实行甲供（我方供料），严禁工程转包，监督大宗物资、用工、加工合同的签订，以及代发民工工资等等；三是合同措施，虽然现阶段分包不受法律保护，但合同是界定双方经济关系的基本依据，现在要签，将来更要签，而且必须签好，坚持先签合同再进场的底线原则。

（四）监控性原则

乙方的义务不可能在没有监督的情况下完全自觉履行，作为甲方，在将合同交给乙方后，就处于一定程度的被动的地位，只有通过强化对乙方履行合同过程的监控来维护自己利益。因此，必须牢固树立乙方（外协队伍）的成本、工期、文明施工、质量、安全就是我们的成本、工期、文明施工、质量、安全的思想，坚决摈弃以包代管、包而不管的错误做法。同时，必须保持我们对外协队伍管理的主导性，该由我们负责的事情必须由我们负责（比如技术管理、关键物资供应、对外关系等），不能事事都由外协队伍代办。

（五）责任明确性原则

正因为当前市场不规范，更应该明确我们和外协队伍各自的责任。本人建议，在当前情况下应该尽量将技术管理、重要物资的供应、施工生产管理（下达生产计划、督促落实、综合协调）等牢牢把握在我们手上，尽量消除明显的工程分包的痕迹。

三、外协队伍使用和管理要抓住的几个关键环节

（一）外协队伍的建设

外协队伍的建设是目前外协队伍使用和管理的最薄弱的环节，也是最不规范的环节。加强外协队伍的建设应该注意以下问题：

1.积极推进外协队伍专业化和劳务化。作为总承包企业，我们需要的是专业化的施工队伍，比如隧道施工队、桥工队、孔桩队、路基队、附属队，同时需要大量劳务队伍，这样才能建立比较合理的市场链。因此，我们应该尽量避免引进综合性的外协队伍，同时努力按照专业化、劳务化的要求改造、构建我们的外协队伍体系。

2.首选有相应资质、营业执照的合作队伍。一些资质较低，实力较差的国有、集体施工企业，只能向专业承包队伍、劳务承包队伍方向发展，将这些队伍转化为我们的下游链条，是最经济、最方便、最保险的途径。

3.联营体合作需要认真规范。利用我们资质、对方资源进行市场开发，中标后我们管理、对方组织施工，是当前市场发展的新的有效途径。如果对方是有资质，有较强实力的正规企业，合作成功的系数很高；但如果对方只是有过硬社会资源、没有施工能力的皮包公司，应尽量避免使其成为分包方。

4.积极推进有实力的民工队公司化。目前，一部分长期在我公司施工的民工队，已经有很强的施工能力，已经有比较健全的组织管理体系，而且已经和我们建立了比较融洽的合作关系，但他们惟独缺自己合法的“身份”，缺自己独立承担法律责任的意识和保证，缺打造诚信、创造信誉、不断发展壮大的机制和动力。如果这些问题得到解决，他们也可以成为我们长期合作的、有保障的下游市场链。

5.除了建设大批较大的、有实力的下游市场链外，还应该建设足够的小型化施工队，承担零星和小型工程的施工。这部分队伍基本不可能取得资质和营业执照，目前最不可靠，也难以管理。本人认为，对这部分队伍放弃管理不可取，全部管起来难度太大，目前将权力下放到经理部是可行的，但经理部必须负起管理的责任，在日常管理中要投入很大的精力（基本上要当作自己的工班进行管理），同时要建立完善这些队伍的业绩、信誉资料，可以在全公司公布，供其它项目部交流使用。

6.建设自有施工队伍。现在看，撤消原建制的工程队是正确的，但没有及时将工程队改造成能独立作战的架子队则是个失误。随着外协队伍遍地开花，自有施工队逐步萎缩，从而使外协队伍失去了制约，已经开始有外协队伍和我们叫板，这是一个危险的信号！特别是在正常的市场分工体系没有形成、国家政策体系不够完善的时候，非常危险。因此，不论从解决职工就业的角度，还是单纯从市场需要的角度，现存的一些成建制的架构单元不仅不能消灭，而且还应该从实际需要出发建设更多、更强、更有战斗力的专业施工队伍，形成能掌控的自己的专业团队。

（二）外协队伍的选用

目前外协队伍的选用受到很多非经济因素干扰，难度很大，风险很大。这些因素有很多我们没有能力回避，因此在选用时可以采取以下技术措施进行防范：

1.设置技术和制度门槛，尽量避免使用各方面施压“介绍”的队伍。因为这部分队伍，一般没有较强的实力，与企业没有长期相处的思想，管理难度相当大。我们可以由公司制定相关政策，比如规定业绩标准、施工能力标准、内部招标规定等，通过“资审”将其排除在外。

2.对不得不使用的协作队伍，尽量避免让其“一家独大”。比如，隧道施工可选两家分头掘进，路基可选两家以上的队伍，桥梁施工也应引入两家以上的队伍，适当将工程分解，引入竞争机制，避免受制于人而束手无策。

3.外协队伍的招标选用要进一步规范化、制度化。比如制定规范的操作程序，建立较高素质的评标人员队伍，明确哪些工程由公司组织招标、哪些由项目部组织招标等。

4-夕h协队伍选用必须慎重，一般情况下必须多选择几家，进行详细的考察摸底，要避免由于开工紧张而“慌不择食”。

5_夕h协队伍一经选定，应及时与其签订合同，可能的情况下要收取一定的履约保证金，强化对其的制约。

（三）外协队伍的管理

在规范的市场条件下，我们对外协队伍可以按照业主现在对我们的管理模式进行管理。但目前情况下，对外协队伍只能参照对工程队的模式进行管理，尽量从严，避免从宽。

1.簽订详细具体的分包合同，对管理中可能出现的问题一一明确进行界定。

2.全面掌握外协队伍的经营运做情况，包括主要对外经济活动、外协队伍成本、工期、质量、文明施工等。了解他们管理中存在的困难和问题，协调帮助他们解决这些问题。特别要关心协作队伍的成本，帮他们算账，掌握他们的经济活动。

3.在协作队伍之间开展劳动竞赛，引入奖励、处罚机制。

4.严格保密制度，我们与业主的合同、经济往来、中标标书、设计文件、计价资料等涉及企业商业秘密的事项必须绝对对外协队伍保密。同时应该尽量避免协作队伍直接与业主接触，更不能直接与业主进行经济往来。

5.严格计价结算支付制度，建立完善的计价支付程序，必须体现干多少活给多少钱的原则。同时要预留适当的风险保证金。就是说计价必须及时，但支付应留有余地。坚决避免给民工预支和超前计价、超前支付。

6.培养大批领工员，肩负起协调指挥外协队伍施工生产的责任。施工生产指挥要替民工着想，替民工省钱，避免由于瞎指挥和霸道作风给民工造成损失。

7.民工退场前发布公告，限时清理债权债务，避免由于协作队伍拖欠民工工资、购料款、加工款等酿成纠纷，造成社会影响等。