风险管理视角下房地产企业内部控制研究

朱霞

摘要：房地产行业高风险和高收益同时存在，当前我国房地产市场风险较大，房地产企业的内部控制水平和风险管理水平也遭受了严峻的考验。本文着重分析内部控制与风险管理的区别与联系，研究当前房地产企业在内部控制方面存在的问题，并提出风险管理视角下房地产企业提升内部控制水平的对策建议。

关键词：房地产企业；内部控制；风险管理

一、内部控制与风险管理的区别与联系

（一）内部控制与风险管理的区别

内部控制与风险管理之间的区别主要存在于控制目标、作用以及环境三个方面。首先，活动的目的不同。风险控制的目的主要是对可能存在的风险预先测定，对风险可能带来的后果合理评价，并做出相应的预防和控制，确保风险损失和影响降到最小；内部控制是管理的重要环节，主要是在一项业务流程中的事中、事后部分进行管理，是管理机制的一个组成部分。其次，作用发挥不同。风险管理的作用就在于避免企业可能出现的风险损失，或者将可能损失降到最低；内部控制的作用主要在于对管理体系的优化，尤其是制度上的优化，实现管理效率的提升。再次，面临的环境不同。风险管理所面临的环境包括内外部两方面，市场、行业、其他竞争对手等等都可能会给企业的运营造成风险，而内部的道德风险控制、财务风险控制等也同时与内外部有关，所以风险管理的环境包括内外部两方面；而内部控制的环境只是企业内在的环境，着眼于企业各项业务流程的治理和优化。

（二）内部控制与风险管理的联系

内部控制与风险管理之间的联系有以下三个方面：第一，目的上有共通性，都是为了降低损失或者提高业绩水平。第二，执行主体是相同的，企业内的风险管理部门与内部控制部门有些是交叉的。第三，相互之间有承接。内部控制虽然着眼于企业内部流程、环境、效率的改善，但同时也有助于风险水平的降低，因而风险管理往往是内部控制的延续。

二、房地产企业内部控制现状

当前，我国房地产企业在管理方式上，正从粗放的管理向细致的管理转变，尤其更加注重治理体系的完善，内部控制是公司治理的重要内容，成为房地产企业管理中的核心。对房地产企业而言，内部控制的作用主要在于确保企业资金不受到损失，健全管理机制、提升管理效果、提高公司利润水平。但我国房地产企业的内控机制建设正在摸索阶段，仍然存在一些问题。

（一）内部控制执行不足

目前房地产企业在实施内部控制的过程中，注重制度的构建与完善，但在制度执行方面要求不严格，没有建立考核考评机制，导致内部控制的措施、制度无法得到有效的执行，效果并不理想。

（二）内部控制监督不足

内部控制需要借助一系列的监督手段和措施，企业往往会要求审计部门参与内部控制的监督，但内部审计有其天然的劣势，即容易放松标准要求，甚至出现敷衍审计的情况，导致内部控制监督过程中缺乏公平、公正、客观的审核评价标准，考核结果也无法反映公司运营的真实水平。例如，一些房地产公司内部销售收入与回款数额之间存在明显差异，原因在于为应付公司内部审计，销售部门将已交付定金的客户订单视为销售收入，导致销售收入虚高；更有甚者在内部审计时发现挪用房屋维修基金情况，但公司并未做出及时的处理。

（三）内部控制机制不足

房地产企业内部控制的关键在于内部业务流程以及相关管理制度和机制的优化。内部控制的机制不健全，容易导致内控缺位的情况。例如，一些房地产企业在建立内控机制时更加重视事后控制，对事前和事中的控制比较疏忽，这就导致机制上的缺失，控制结果也必然不令人满意。

三、大中型房地产公司内部控制体系构建程序

（一）建立内部控制的领导和组织机构

要确立内部控制目标。科学合理地设置企业内控目标，是后续内部控制各项管理活动的出发点和依据，在确立内控目标的时候，房地产企业应当有科学合理的预期，根据房地产企业自身情况做出决定。同时也要根据自身在不同时期的核心任务来明确内控的关键点，并根据内部控制目标来设置岗位的职责和操作方法。

（二）注重风险评估

风险评估过程中，第一步就是要整理工作过程，确定评估的重要节点。风险评估需要以风险管理的框架作为依据，明确风险矩阵。房地产企业需要根据自身实际情况，制定标准的业务流程，明确流程的重要节点，通常需要使用图表等清晰描绘控制节点，并建立风险数据库，对风险要素进行归纳统计，例如对于建设成本的核算风险、工程进度导致的交房不及时风险、购买土地建设新房地产小区的市场预判风险等等，这些都应当作为风险评价的项目列入数据库。第二步就是鉴别风险，核心是对内部风险进行分类，比如运营风险、财务风险、战略风险等等，可以借鉴经验来进行风险分类，也可以运用风险调查的方法来获得风险相关信息。第三步是分析风险，从获得风险数据中，结合内部控制的相关要求，评价出风险的级别，并计算风险出现的几率以及风险可能造成的影响程度，进而发现并对具有重大风险的节点重点关注。

（三）构建内部控制体系

第一，构建完善的内部控制环境。内控环境含有管理框架、公司框架、责权划分、岗位匹配情况、企业文化、人力资源政策与实践、诚信与道德价值观、反舞弊及信息系统等九部分内容。经由健全企业的内控环境，为企业创造制度与框架，打造企业文化，作用于工作人员的管理思想，建立人员和岗位相符、适当授予权力、有秩序的运行、监管全面的氛围。

第二，整理且健全内控行为。内控行为遍及企业全部层面与业务机构，含有审批、权利授予、调查证明、审核、运营业务成绩评估、财产保全方式与岗位配置等一整套行为，并实际反映在企业的经营与治理过程。采取切实的管理行为，立足于风险预防与管理，综合风险判断结论，根据人工管理和智能管理、防范性管理和探索性管理相综合的准则，全面采取每种管理手段，能够把风险判断流程当中鉴别出来的风险限制于能够担负的程度以内，确保企业战略目标、经营目标、财务目标及合规目标的实现。例如，建立房地产投资、建设、销售三条线的纵向内控流程，同时也在三个条内控流程之间建立信息沟通，通过房地产销售业绩的变化，准确地判断下一个周期的房地产市场变化，从而调整房地产投资决策；通过房地产销售中用户的反馈了解新的需求，进而调整房地产建设中的功能设计、空间设计等等。

第三，形成信息交流体制。建立真正的数据资料交流体制，确定数据资料的搜集、加工及传送流程，对数据资料予以动态管理，形成与完善科室之间、分支机构之间的数据资料共同享有及交流体制；经由对数据资料的识别、认知、处理和报告，及时对行业、竞争对手、客户需求的变化做出反應，维持信息和需要之间的统一，推动所有运营管理行为高效开展，推动企业董事会、经理级、工作人员与所有分支机构切实承担有关的责任，从而达到企业的目标。

（四）建立持续改进机制

房地产企业在实施内部控制时，需要针对风险，建立自我评估和监督机制，不断总结内部控制的效果。这种自我评价需要对内部控制相关部门和岗位的职责予以清晰界定，例如，房地产工程建设项目管理部门，其内部风险主要存在于对于工期进度的把握及成本核算的不细致；在进行内部控制时，应对工期进度进行定期对比，各工程岗位的管理人员都应按工期安排、核查进度和工程质量。房地产企业还需在内部建立监督体系，对出现问题的建设项目，如工期滞后、工程质量等，建立可持续改进的督促部门，对各个工程节点开展定期的督导。

（五）注重风险管理导向

通过前文内控系统建设流程，大规模及中等规模房地产公司一般搭建的以风控为主导的内控系统，实际要涵盖内控根本准则，对应制度过程管理；制定《内部控制手册》整理工作程序，细分公司管理目的，以此明确体系过程当中的实际管理环节，对应每一管理环节做出管理行为。例如，在内控手册中要明确房地产企业的现金流风险如何控制，对于决策层开展投资决策时，使用公司现金以及进行融资的决策要反复衡量、评估风险，因房地产项目耗时长、投资大，如出现房价波动，就有导致较大损失的可能，这种风险管理导向的内控制度安排，可以避免房地产企业盲目投资带来的损失。