企业集团资金集中管理的问题探析

刘怡

摘 要：随着我国进入经济新常态，企业集团越来越注重精细化资金集中管理，传统资金管理模式已难以满足企业发展需求，资金集中管理实践与创新势在必行。本文以A企业集团为例，在分析A企业集团的资金集中管理具体实践基础上，深入探讨了当前A企业集团资金集中管理存在的问题，并针对性地提出了完善A企业集团资金集中管理的对策措施。

关键词：企业集团 资金集中管理 资金管理

中图分类号：F406.71 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（c）-080-02

资金是企业赖以生存发展的基础，生产经营的血液，企业集团要在市场竞争中发挥协同效应，进而获得优势地位，必须确保资金安全高效运行，充分发挥资金的管理效益，提升资源的配置效率。而资金集中管理作为现代化企业集团的资金管理方式，对降低企业集团资金成本、提高企业集团资金周转效率和整体授信能力、强化企业集团内部资金监管有着重要意义。在企业集团发展壮大的过程中，合理选择并完善企业集团资金集中管理方式将为企业集团生产经营发展提供保障并发挥越来越重要的作用。

A企业集团公司是国内知名的跨国公司，在推动我国经济发展过程中发挥着举足轻重的作用，资金集中管理水平也位居前列。集团管理层和决策者都非常重视资金管理，将其作为支撑和推动企业发展的一项至关重要的基础性工作，通过多年从体制上、模式上不断探索和创新，逐步形成了一套卓有成效且与企业集团发展战略和工作目标相一致的资金集中管理体系，有效满足了企业战略发展的资金需求，提升了经营管理水平，实现了经济效益、社会效益及生态效益的完美结合。

1 A企业集团资金集中管理具体实践

A企业集团现行的“大司库”体系是在2009年国内首创提出的资金集中管理模式。大司库体系是建立在“一个全面、三个集中”（一个全面就是全面的预算管理体系，三个集中就是资金集中、债务集中和会计核算集中）的基础上，以资金收支两条线为核心，以账户管理、资金计划管理、透支管理、银企直连、内部货款封闭结算、外部货款清收管理、“两金”压降、产融结合、自由现金流、资金头寸管理、内部资金配置及有偿使用激励和约束机制等为主要措施和手段的资金集中管理体系，既满足了各成员企业生产经营的需要，又保证了內部各主体的利益，使资金归集速度进一步提高，风险管控能力进一步提升。司库1.0为A企业集团现行的资金管理平台系统，功能更加完善的司库2.0系统将于今年逐步在各成员企业推广实践。

A企业集团资金集中管理的主要措施表现在以下几个方面。

1.1 建立全面预算管理体系

建立了全面预算管理体系，将企业的一切收入、支出按照业务部门和业务类型分类纳入预算管理中。预算管理主要包括利润指标的确定、预算的编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核。

1.2 实行“日间透支、日终清算”资金管理模式

实行“资金池”集中管理模式，以收支两条线为运行机制，实现零余额透支管理，即“日间透支、日终清算”。每日各成员企业的收入上划至集团总部，支出按照批复的资金计划透支额度支付，每日终了由集团总部将各成员企业的透支额度补平。各成员企业如遇特殊的紧急付款，超过月度或周资金计划额度时，需向总部申请紧急用款，总部批准资金计划并追加银行额度后才能对外支付。

1.3 实施银行账户全面管控

集团总部利用司库平台对各成员企业的账户进行全面管控，各企业成员所有账户的开立、变更、撤销均需通过司库平台账户管理模块报集团总部审批后方可操作（表外账户也需报集团总部审批备案）。

1.4 实现银企直连及实时监控

司库平台实现“银企直连”，足不出户就能方便、快捷实现对外支付及付款情况实时监控。内部产品交易通过集团公司内部的财务公司及其分支机构进行结算。

1.5 采用“统借统还，集中管理”债务管理模式

企业集团对债务实行集中管理，采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。集团总部按照各成员企业的资金需求进行统一安排，内部资金有偿使用，通过内部资金配置政策对各成员企业进行激励和约束。同时，未经集团总部批准，各成员企业严禁对外提供担保。

1.6 建立电子票据池

开展“商信通”业务，并建立了集团公司电子票据池，各成员企业可以根据自己的业务需求在系统中选择所需票据，以节约整体财务费用。

2 A企业集团资金集中管理存在的问题

A企业集团在资金集中管理方面已取得了显著的成效 ，但是从集团总部向各成员企业推广的实践过程中，仍存在着一些不足，具体主要体现在以下几个方面。

2.1 集团资金集中管理规章制度在基层单位的执行及考核水平参差不齐

集团总部逐步推进资金集中管理创新，但因地域广、单位多，企业集团各成员执行的效果差异较大。部分成员企业能够严格遵照流程进行精细化管理和严格考核，并能在此基础上不断自主实践创新，但是仍有部分成员企业重视程度不够，执行力不强，这与每个成员企业的企业文化、经营管理理念和领导风格有关。企业集团发布的资金计划、预算管理等资金集中管理的制度内容很健全，但是在实际执行过程中，各成员企业上报月计划和周计划的及时性及准确性差异较大，集团总部重视资金支出计划，而对资金收入资金计划（包含封闭内和封闭外收入计划）的管控相对薄弱。

2.2 未全面在系统中推进预算和资金计划的高度融合

预算和资金计划一体化，对于发挥预算引领和资金管控起着积极作用。企业集团的部分成员企业已经通过自主研发和创新，在集中报账系统中实现了费用预算和资金计划的高度融合，可由费用预算直接生成资金计划，但是企业集团的大部分成员企业对资金计划和预算的管理仍是独立运行，系统融合度不高。因业务运行需要，企业集团上线的系统较多，未充分融合会因系统繁多导致工作效率下降。企业集团大部分成员企业的资金管理仍集中在财务部门，业务经办部门的参与程度还不够深入。

2.3 未在集团内全覆盖的构建风险综合防控体系

企业集团近年来推行内控体系建设的成效显著，但基于提升效率和管控风险的目标，要顺应国内外财务共享和企业管理的发展趋势，构建风险综合防控体系势在必行。构建风险综合防控体系能够全面防控企业在各业务领域的潜在风险，加强资金安全管理力度，增强企业抵御风险的能力，通过资金安全风险防控，真正做到事前、事中、事后的全过程风险管控，保障企业平稳发展。

3 完善A企业集团资金集中管理的对策措施

3.1 加强员工培训及管理经验推广力度，因地制宜优化考核体系。

企业集团资金集中管理后，应加强集团内先进管理经验的推广力度，对各成员企业领导及资金管理人员进行定期培训和交流，使各成员企业的资金管理水平得到整体提升。资金管理人员不仅要熟练掌握司库系统的日常操作，而且还要对集团的整体资金集中管理理念和方法有较为深入的了解，才能在实际工作中运用科学的方法进行预测分析。各成员企业只有站在集团整体利益最大化的管理高度，才能保障企业集团的资金集中高效运行。同时，集团总部对各成员企业的考核标准也需针对不同业务内容进行调整，比如资金计划的考核需通过充分调研，掌握各单位实际业务运行情况后制定合理的剔除因素，建立科学完善统一的考核体系。

3.2 全面推广预算与资金计划一体化管理模式

企业集团应逐步推广“费用预算与资金计划”一体化管理模式，并通过后期系统研发，不断优化融合系统功能，减少各部门重复编制预算和资金计划的工作量，提高整體工作效率。资金管控需延伸到业务前端，通过预算和资金计划一体化管理模式，将预算管理贯穿到资金收支的全过程中去，推进财务管理向生产经营过程延伸，加强各业务部门在资金收付过程中的计划与监管意识，实现资金计划管理与预算管理的有机结合，实现全员的预算及资金计划管理，促进企业集团管理水平的提升。今年企业集团逐步推进司库2.0，将实现日资金计划管理模式，按日掌握资金收支情况，提高资金池头寸预测准确性，便于统筹配置资金池短、中、长期头寸，对提高资金计划的执行准确率，加强资金周转的及时监控，促进资金运行体系安全、高效、高质量运行意义重大。

3.3 全面构建风险综合防控体系

企业集团在竞争激烈的市场环境及财务共享的发展趋势下，构建风险综合防控体系已刻不容缓。在企业集团全面实施内控管理的过程中，已有个别成员企业整合优化内控及制度流程等系统，通过实践创新，构建了基于业务流程的风险综合防控体系。今年企业集团以此为典范，开始在其他成员企业试点推广，应在所有成员企业逐步构建风险管理文化体系，建立适合自己的风险综合防控体系，让风险管理理念植根于全体员工的意识中，保证决策科学高效，风险易识别、可控制。各成员企业应对自身发展现状有一个清晰的认识，并根据其特点分析制定管理手册、程序文件、作业文件及审核标准库，全面覆盖业务活动的全过程，使每一个岗位能够实时对照业务流程中的提示风险，提高警惕进行风险防控。同时，应逐步建立内审员的培养计划，建立内审员的专业人才库。资金管理方面应增强资金结算稽核及经营分析力量投入，防范资金风险，着力构建内部审核监督机制，强化操作标准管控和执行落实监督，确保工作效果，提高会计信息质量。

4 结语

综上所述，实践表明，资金集中管理模式对于企业集团的可持续发展具有重要的现实意义，而资金管理的持续实践创新，对于打破管理瓶颈，提升企业集团的整体资金监管水平意义重大。

参考文献

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