多元化集团企业内控管理体系探讨

舒晴

摘 要：国际经济的快速发展，越来越多的企业进行了跨行业跨地区经营，形成了多元化集团企业，本文从多元化集团企业的内部控制管理体系的特点出发，提出该企业当前内部控制管理体系的设计和运行缺陷，并提出改善措施，希望有利于多元化集团企业的持续稳定经营。

关键词：多元化集团企业 内部控制管理体系 设计和运行

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（c）-099-02

COSO委员会指出内部控制是以企业的董事会、管理层及其他人士为实现目标提供合理保证而实施的程序，而内部控制的目标是经营的效率和有效性、确保财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规。2008年6月28日我国发布了《企业内部控制基本规范》，在内部控制标准体系中起统领作用，该基本规范在COSO提出的内部控制的目标中增加了促进维护资产安全和促进实现发展战略两项，由此可见企业想要达成经营目标必须通过内部控制程序完成。随着中国经济的飞速发展，跨行业跨地产的多元化集团企业已经非常普遍，也标志者国家经济的蒸蒸日上，但正是由于该集团企业下属子公司经营行业不同和经营地址分散的特点，使集团企业的内部控制在建设和实施各方面都难于非集团化非多元化企业。本文从多元化集团企业内部控制管理体系的特点出发，提出当前内部控制管理体系设计和实施中存在的问题并提出建议，希望能提高多元化集团企业的管理推进企业发展。

1 多元化集团企业内部控制管理体系的特点

（1）涉及行业广。多元化集团企业经营涉及不同行业，每个行业生产销售特点不同，内部控制管理体系的关键点也不同。

（2）公司层级多。集团企业规模较大，大部分涉及母公司、子公司、下一级子公司三层结构，有些涉及层级更多，这样的规模形态本就不利于企业集中管理，容易造成较下级公司管控不到位的情况。

（3）经营地域分散。多元化集团企业下属公司分布全国各地，在当前信息化快速发展和应用的前提下还是会出现由于下属公司区域分散造成内部控制管理盲区，而且由于各地方性法律政策和人文地理不同，在内部控制管理体系制定也将有所不同。

（4）强制性和非强制性的结合。强制性指多元化集团子公司通用制度一经制定，各级子公司必须执行，而非强制性是指集团允许各级子公司制定的制度和在不违背集团公司制定制度的前提下自行决策的权力。多元化集团企业内部控制管理体系的强制性和非强制性的结合体现的是企业集权和分权的程度，是做好内部控制管理体系的最关键问题之一。

（5）内部控制管理方式复杂性。多元化集团企业由于本身复杂的经营模式，造成适应企业的内部控制管理方式也较为复杂，如集团企业以控制、参股、协议形式成立有限公司或者直接成立分公司，由于法律上的控制权不同，内部控制管理体系也不同。

2 多元化集团企业内部控制管理体系存在的问题

（1）集权和分权不匹配。权利分配永远是企业发展壮大后的永恒话题，当前多元化集团企业一般采用集权和分权相结合模式来设置企业的内部控制管理體系，将该中心思想具体应用到企业组织架构、资金活动、销售业务、采购业务、工程项目等内部控制设计上。但是由于企业文化、经营模式、涉及行业以及企业规模等因素不同导致各企业的集权和分权程度各有差异，内部控制管理体系截然不同，并没有标准化内部控制管理体系可以直接套用。众所周知，企业管理如果太偏向集权化会造成企业管理成本上升、效率降低、下属企业管理层缺少积极性和创新性，偏向分权化会造成管理漏洞，流失企业资源，当前多元化集团企业内部控制管理体系已经过多年实践改善，有些企业仍存在因为权利分配不合理导致的套用企业资金、转移企业客户、管理层不作为等一系列的内部控制管理问题出现。

（2）下属公司内部管理制度不一致。多元化集团企业下属公司经营行业不同有利于分散企业经营风险，但是不便于企业内部控制管理，增加了企业内部控制管理体系的复杂性，由于每个行业的销售成本、经营地点各不相同，多元化集团企业的下属公司内部控制制度有交集也有差异，由于该原因有些下属公司会制定一套自己的内部控制制度，这样无疑增加了集团企业的管理复杂性，同时，该制度没有经过长久的实践，可能存在漏洞比较多的情况。

（3）内部控制管理体系实施不彻底。再好的内部控制管理体系如果实施出了问题，企业经营也将失控，有时由于发布了内部控制制度但没有执行反而麻痹了企业所有者，后期给企业管理造成了更大损失。多元化集团性企业下属公司多、部门设置多，因此在内部控制管理制度执行力度方面更加有难度，目前，大部分多元化集团企业针对内部控制管理实施不彻底现象采取了内审机构监控手段，但由于内审机构审计人员专业性和责任性不强，并没有很好的解决企业内部控制制度执行力度不强的问题。

3 改善多元化集团企业内部控制管理体系问题的对策

3.1 建立相匹配的集权和分权制度

从横向看，影响多元化集团企业分配权利的因素有：（1）企业规模因素；（2）行业相关性因素；（3）外部环境因素。企业规模小、行业相关性大、外部环境稳定应采用“集权为主，分权为辅”的方式，反之就应采用“分权为主，集权为辅”方式。从纵向看，多元化集团企业不管以哪种权利分配作为建立内部控制管理体系的中心思想，财务管理、投资管理、资本运作、担保业务、采购管理都以集权为主更能防范企业整体风险。多元化集团企业不仅要在战略上设置好权利的分配，也要在战术上完善好权利的分配，由于内部控制管理体系涉及管理控制方面太多太细，并不是按照基本原则制定完后就能达到管理控制目标的，企业制定内部管理控制体系有遗漏和不足是正常现象，因此建议从以下三点来改善内部控制管理体系。第一，需要成立内审部门对内部管理控制体系的设计进行日后审计，弥补初始设计和内外环境改变产生的权利分配不合理现象。第二，日常管理中最容易发现设计漏洞的是企业管理者，但是由于企业管理者和企业所有者有着天生的利益矛盾，大部分的企业管理者不会主动提出内部控制体系的不足之处，因此必须明确相应的责任和管理目标，建立适应的组织架构和流程体系，才能更好地完善企业内部管理控制体系。第三，运用信息化手段来弥补集权和分权的缺点。从集权为主的体系来看，信息化系统能够弥补管理效率低下的缺点，从分权为主的体系来看，信息化系统的环环相扣的设计能够弥补一定的管理漏洞。

3.2 统一下属公司内部控制制度

如果是行业单一的集团企业，各个下属公司之间的制度都基本统一，即方便了集团管理，集团组织结构也相对简单，但是多元化集团企业的特点跨行业跨地区经营，因此各下属公司制定的内部控制制度也将不同，为了便于集团管理，对于跨行业经营的下属公司应当统一使用与其他行业没有差异性的内部控制制度，如财务、人事行政、合同管理、工程项目等内部控制制度。有些下属公司经营行业相同，可是经营地点不同，由于部分地区文化背景特殊，如果完全参照标准该行业的内部控制制度，公司经营将水土不服导致失去效率，集团应允许该差异性的存在，建议特批流程，在行业标准化内部控制制度上作出稍微修改。

3.3 强化内部控制管理体系彻底实施

（1）财政部和证监会于2012年发布了《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》，要求上市公司分批披露內部控制自我评级报告和内部审计报告，以该措施完善企业内部控制管理体系的设计和实施缺陷，多元化集团企业应该借鉴该措施，不仅要成立内部审计机构，每年董事会或授权内部机构（一般为内部审计机构）对企业内部管理体系进行自我评价，并出具报告，同时，应注重审计人员的选拔、培养和明确该人员的职责。如企业对内部控制管理体系仍有疑虑，可以聘请第三方出具内部控制审计报告。内部控制评价与审计对内部控制管理体系不仅仅有事后改善作用，同时也有着事前威慑警示作用。（2）最大化运用信息化系统帮助贯彻多元化集团企业内部控制管理体系的实施，信息化建设能够提供工作效率，更好的记录操作过程、明确职责，也对内部控制管理体系的执行有一定的强制性。（3）多元化集团企业应当重视员工对内部控制管理体系执行的监督作用，应当在集团设置意见箱，鼓励员工发现内部控制制度未执行和损害企业利益的行为，作为发现内部控制管理体系执行缺陷的途径之一。

4 结语

多元化集团企业形成是社会经济发展的体现，任何事物的出现都伴随着问题，本文提出了多元化集团内部控制管理体系存在的相关问题和应对措施，但该企业内部控制管理复杂，存在问题颇多，本文并未完全表述，但只要企业积极发现问题、改善问题，不回避问题和缺陷，企业必定健康长久。

参考文献

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