“一带一路”建设中如何实现跨文化“软着陆”？

冷冰

企业文化海外建设工作核心：“看得见”“摸得着”“想得到”“显得出”。

属地化的发展战略是做好跨文化管理与融合顶层设计的根本保证。它包含人力资源属地化、管理属地化、产业属地化、品牌属地化等多个方面。

当前，识别文化差异、管控文化冲突、促进文化融合是摆在“走出去”企业面前的一个重要课题。

跨文化挑战不同于法律、金融、政策等，后者可以通过采取一系列具体措施，取得立竿见影的效果。但要实现文化跨越与融合，只能通过大量润物细无声的基础性工作。

借助理论识别文化差异

文化差异是文化冲突的根本原因。结合企业国际化经营活动的特点，“走出去”企业通常要面临以下5大差异：

首先是宗教文化差异。“一带一路”沿线国家宗教形态各异，每个国家的宗教情况，各种宗教间的关系，每种宗教的影响，不同宗教的文化习俗、生活习性、国家的宗教政策等等情况各异，而且往往还与禁忌性的风俗习惯紧密相连。对中国企业而言，宗教文化差异表现得最为直观，需要高度重视、小心处理。

其次存在较大的安全认知差异。在国内，良好的治安环境使人们对于安全文化缺少切身的理解。然而在“一带一路”沿线的许多国家，安全风险极为突出。妥善应对安全风险、处理好不同国家在安全文化上的差异，对于保障“一带一路”倡议落地至关重要。

技术标准差异带来的竞争尤为激烈。技术标准虽然具体表现为一些工程技术的制度规范，其本质上也是文化的重要内容之一。某种程度上，谁掌握了技术标准话语权，谁就掌握了发展主动权。中国企业在“走出去”过程中，面临着技术标准差异带来的巨大挑战，英标、美标、德标、日标等不同技术标准不但对企业造成障碍，也对中国标准“走出去”形成夹击之势。

此外，中外存在较大的工作理念差异。事业与生活的权重，是体现不同社会文化差异的重要维度。这一维度在海外项目实施过程中表现得非常明显，也给中国企业在管理当地员工、提升员工积极性方面带来不小的挑战。有些项目所在国当地员工缺乏危机意识，完全没有与企业“共进退”的职业素养，这与中方员工“以企业为家”“与企业同发展”“大河有水小河满”理念不同。

最后，还应注意谈判风格差异。“一带一路”沿线国家中，商务谈判风格可谓五花八门，谈判中的禁忌也是各式各样，可以说是文化差异的集中体现点。在非洲，大家的时间观念比较淡漠；在东南亚国家，正式的商务谈判开始之前，一般都会谈论一些观光、旅行、饮食等外部话题，切忌谈论当地政治或宗教信仰。

文化管理与融合同步走

企业国际化经营活动既是一个经济活动，又是一个社会文化活动。在海外实施项目的过程，也是形成中国特色海外企业文化，树立中国企业国际形象的过程。

推进企业文化海外建设工作，核心是要实现：“看得见”（文化上墙、领导带头、标杆引领）、“摸得着”（固化于制，管理导向中体现）、“想得到”（内化于心、高度认同）、“显得出”（实化于行、自觉践行）。不仅着眼于追求产品质量最优化满足客户需求，更注重满足利益相关方的期望和诉求，改善与当地政府、社区和居民之间的关系，主动承担社会责任，实现企业与驻在国社会、环境的和谐共生和良性互动。

在充分识别文化差异、巩固自身文化的基础上，企业海外文化管理需从尊重差异、换位思考、沟通调整3个层面入手，实现管理“融进来”。

尊重是对待文化差异的基本态度，也是跨文化管理的重要手段之一。每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内都有其存在的某种合理性，任何—种价值标准既不存在比其他标准优越也不存在落后的问题，它们都是独特的。企业的海外领导团队必须提高对异族、异地文化的包容精神，要学会尊重文化差异，允许百家争鸣、各抒己见。

在尊重的基础上，要从浅入深，分析差异影响，掌握所在国的文化特质，及时调整管理思维与文化管理模式。在日常管理方面，这种沟通广泛而深入地存在于不同民族文化、企业文化和员工个^素质方面，也贯穿于企业文化的精神、制度、行为之中。因此，“走出去”企业要培养文化敏感性，克服跨文化沟通障碍，注重信息传递的有效性、提高沟通的主动性，增进互信与协作。

在尊重的基础上，还应巧妙进行文化移植，发展共感。所谓文化共感，就是设身处地体味他人的苦乐和际遇，从而产生情感上的共鸣。因此，中国企业要注重將文化中一些共同理念向外籍员工推广引发文化共感。实际工作中，企业可尝试将奖优罚劣（约束机制）、创先创优（激励机制）等中国企业管理文化中的精华，移植到海外管理中，开展优秀海外员工评选，评选“洋劳模”，通过榜样的力量激励更多的海外员工认同、融入中国企业文化。

跨文化“软着陆”的顶层设计

属地化的发展战略是做好跨文化管理与融合顶层设计的根本保证。它包含人力资源属地化、管理属地化、产业属地化、品牌属地化等多个方面。

在员工本地化方面，努力增加当地就业，培养当地管理人才和专业技术人才梯队；在供应链环节，以项目为单位提高全产业链各环节的资源整合能力，加强与当地供应商、分包商合作，带动本地合作伙伴发展壮大；在产业发展方面，积极推进科技成果转化，通过技术转移带动相关产业发展，惠及当地社会和人民。

在海外业务开展的过程中，也应当注重履行企业的社会责任。坚持以人为本、诚信为基，坚持合规经营，尊重当地文化，维护员工权益，保护生态环境，通过捐资助学、抢险救灾、就业培训等一系列积极履行社会责任的行为，与所在国社区、企业、居民和谐共处、合作共赢，得到所在国政府、民众及社会各界的尊重和支持，在树立负责任的企业形象的同时，为跨文化管理与沟通提供良好的外部环境。

跨文化团队最典型的特征就是文化多样性、文化包容性。打造高素质的“复合军”迫在眉睫。中国企业可通过开展语言能力、商务交往以及其他跨文化方面的培训，加速培养一支懂法律、通英语、善谈判的海外项目管理和商务人才队伍。同时，要注重打造国际化管理团队，让管理者比其他人更熟悉属地国家的政治、经济、法律环境，特别是文化习俗，他们作为领头人，能够作为跨文化管理与沟通的天然桥梁，帮助企业更好地“入乡随俗”。

“一里不同俗，十里改规矩。”在跨文化的土地上实现项目与文化平稳落地的过程，正是中国企业从业务到管理、从品牌到文化“全方位国际化”的过程。