微权力的环境，大作为的领导

肖杨

微权力的项目环境在国内非常普遍，这是让从事项目管理工作的各类从业人员们感觉最痛苦的一件事情。由于没有被授予与自己在项目中所背负的责任相匹配的权力，作为项目经理，不论是调动项目资源，还是组织大家协同工作，都不能简单地借助被授予的权力直接来解决问题。然而，正是这样一种逆境式的工作环境，反而更容易激发出项目管理从业人员的真正潜力，造就具有过人能力的项目负责人或项目经理，使其在未来充满变化的商业和企业环境中，带领团队成就一番超越前人的事业。

锻炼博弈能力

众所周知，项目这种特殊的组织管理模式最早诞生于第二次世界大战时期的“曼哈顿计划”，当时因为美国人发明了这种项目管理方法，所以在技术劣势的情况下比德国人抢先发明原子彈，从而赢得了战争。这也是第二次世界大战后美国为什么会坚定地在其军事领域贯彻组织级项目管理机制和推行多层级项目管理办公室的重要原因。

从项目管理的起源看，我们可以看到项目管理的一些特点：①项目管理最适合的场景是战争环境或是激烈的商业或企业内的博弈环境；②项目管理是为了比竞争对手更抢先实现具有创新性且挑战性很大的目标而特别创立的一种跨职能的组织形式，其目的在于在有限的时间内建立跨职能的协同性；③项目经理的使命是通过项目管理的组织形式，有效地根据战略规划组织跨职能的进攻，提升快速出击和突破的能力。

因此，在这种激烈竞争和博弈的商业环境下，从事微权力的项目管理工作可以很好地锻炼自己的博弈能力。

塑造大局观

很多人误认为“项目管理”和“管理项目”是一回事，其实不是。在西方项目管理理念中，项目中的工作内容大体上可以分为三类：项目管理的工作、端到端的业务工作和与职能部门衔接配合的工作。我们通常所说的西方的项目管理方法仅仅涉及项目管理流程和工具，而不是项目中的全部内容。而且，在任何一个项目中，端到端的项目业务流程才是项目中的核心价值流，而项目管理工作和职能支持工作都是为了让项目中的业务流程更顺畅而存在的。对于项目管理来说，其价值在于通过科学的整体规划和调控机制来更科学地梳理和整合项目中原本分散的业务资源，确保在更短的时间内形成合力和协同，实现项目中的业务目标和收益。

作为项目经理，如果仅仅懂得项目管理方法却不熟悉项目中各种不同的业务工作或不同职能的项目成员特点，是没办法将项目中不同领域的资源和工作根据实现项目目标的路径进行有效整合的，也发挥不出项目管理的效力。因此，优秀的项目负责人或项目经理一定要同时具备知识的广度和深度，又要具备多领域、多元化的知识和技能；既要懂技术，又要懂管理；综合能力较强，能够站在大局的高度来思考和判断，善于识别和整合各类不同的资源；能在较短的时间内发现各种资源和工作任务之间的潜在关联关系，并协助建立关系，形成一个整体。在微权力的项目环境下，项目经理跟随项目发起人（往往是组织的大领导）长期进行跨领域、跨职能、跨文化、跨层级的组织协调工作，可以很好地锻炼自己站在组织大局思考和解决问题的能力，帮助自己塑造作为领导所必需的大局观。

树立拥抱变化的自信

拥抱变化不仅是一种意愿，更是一种面对变化时的自信和从容，也是在经历多次变化场景后依然能保持自信、好奇甚至是热衷的一种坚持。

项目永远处于一个变化的环境中，所以项目管理工作往往是具备鲜明的创新性或变革性的重要任务。在启动的初期往往充满了目标的模糊性、相关方之间的冲突和矛盾、环境和范围的不确定性以及不计其数的变化。因此，会对带领团队的人形成很大的挑战。然而，由于这类工作的风险较大，为了避免较大的损失，以减少试错成本，企业高层往往不会授予项目负责人很大的权力，但会赋予项目负责人很大的责任，以确保项目负责人和项目团队竭尽全力应对挑战，突破自我，实现创新。

这种性质的工作，不适合那些长期在企业稳定环境下管理团队的管理者来担任，却更适合那些能在变化的环境下脱颖而出、表现出过人的应对变化能力的人来担任。长期在这样的环境下带领、组织和协调团队来开展工作的项目经理，会逐渐消除自己对于未知变化的恐惧，树立应对变化的信心，甚至养成对未知变化的向往和期望的习惯，逐步建立带领大家共同面对未知变化的领导力。

学会寻找管理效益

项目的最终价值往往会体现在业务层面，因此项目经理只懂项目管理不懂业务是行不通的，因为自己处于有责无权的环境下，没有办法强迫业务或技术专家替自己去思考这些问题，只能逼迫自己去学习项目中的业务和技术，思考如何通过项目管理的方法和工具来整合和控制项目中的各类业务和技术工作，才能实现项目的目标和收益。长期在这种环境下工作，会在潜移默化中锻炼项目经理整合项目管理资源、提升业务与技术的能力，逐渐学会通过项目管理的方式更好地整合不同类型的技术，加速实现项目中的业务目标，从而达到最大化项目收益的效果。这恰恰也是未来的领导者所必需的能力。

建立平衡，形成合力

项目成败的关键在于能否在较短的时间内帮助项目中的相关方建立平衡，形成合力和协同。

众所周知，项目是创新或变革的载体，而颠覆式或突破式的创新又往往来源于跨界或跨领域的冲突。因此，绝大多数企业通过创造跨界冲突的环境来建立创新的过程和实现创新的目标，而承载这个过程的组织形式，就是我们所说的项目。通常情况下，项目是在各个相关方之间充满冲突的环境中开始，而项目的创新或变革目标的确定和实现又必须由原本相互不协同的相关方通过协同来实现。那么，如何尽早在项目的不同相关方之间建立平衡，在项目的小环境中让不同相关方求同存异，在一定时间内统一目标和方向、拥有形成合力的态度，却又可以各抒己见在项目中公正、公平地表达自己的观点和建议，最终形成协同创新的局面，就变得特别重要。古语说“兄弟同心，其利断金”，企业创新离不开大家的合力，而项目经理恰好具备在这种有责无权的挑战性环境下不断地锻炼自己整合各路人马、建立临时的平衡并形成合力的能力，从而打造了自己在微权力下的领导力。

造就具备领导力的领袖

相比西方发达国家，作为发展中国家，当前中国的项目管理环境其实是极具挑战性的，由于国内企业的管理成熟度普遍偏低，大多数处于纯粹的职能型管理结构和制度体系下，那些刚刚度过野蛮生长期的企业还处在人治的管理模式下，甚至连专业化、规范化和标准化都还没有做到，就在国家政策和宏观经济发展趋势的推动下，急剧地扩张成了大规模的企业，它们在随着各个行业发展速度放缓甚至开始下滑的局势下，不得不开始走向多元化、国际化和转型。这些企业为了适应环境而开始转型和调整，过去30年形成的传统的、基于权力的管理模式逐渐暴露出越来越多的弊端，很多企业曾经的功臣仍然沉浸在自己数年前的丰功伟业里，而拒绝颠覆自己过去的认知以进一步学习和成长，总是希望用自己一成不变的想法和工作方式来带领团队，创造与过去和现在完全不同的企业未来竞争力。这种普遍现象极大地阻碍了企业的战略落地和转型模式，同样也给那些负责带领企业创新和变革的项目负责人或项目经理们带来非常大的挑战。

除此之外，项目经理有责无权的状况也是目前中国企业中存在的普遍现象，笔者认为这种现象在短时间内应该不会有太大变化。然而，这种貌似对项目经理来说非常恶劣的工作环境，其实对项目经理个人来说却是非常难得的鍛炼和成长机会。

《孟子》中提到“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能” ，正所谓“玉不琢不成器”，对于项目经理的成长来说，也是相同的道理。

结语

在当前环境下，项目经理没有权力或是仅有微小的权力，却又背负带领跨职能、跨领域的团队在未知的创新领域闯出一片天地的重任，就不得不逼迫自己通过快速学习来获取各种不同领域的知识、通过实践来提升自己的技能、通过以柔克刚的方式影响有权力和有能力的人来支持自己的想法和目标，站在大局的角度来帮助各个不同相关方建立项目中的动态平衡。长期在这种微权力的项目环境下锲而不舍地开展工作，如果方式得当，项目经理的个人领导力将会得到飞速提升，也能获得越来越多的关键相关方的信任和支持，从而成为企业转型和创新的中坚力量。

习近平同志提出的“人类命运共同体”的概念，被世界大多数国家的领袖和大众媒体所赞扬，同时也是我们每一个中国人努力的方向和目标。未来实现这一远大目标，不论是在国际还是国内，都必须培育出更多有格局、有远见、有技术、懂管理、开放、包容、拥抱变化且善于整合资源的新时代复合型人才，才能带领大家去实现命运共同体的美好未来，而微权力的项目环境，恰好是培育这类未来领袖的摇篮。