效率优先：庆丰厂早期的经营管理模式

顾纪瑞

由民族资本家唐保谦、蔡缄三创办于1922年的无锡庆丰纺织公司，到上世纪30年代中期，其资本额、生产规模、产品质量、管理水平，在无锡棉纺织行业中位居第二，排在申新三厂之后。无锡经济史专家王赓唐、汤可可等对庆丰纺织公司作过深入研究，在相关著述中，对庆丰公司的资本从商业资本转化而来，购置先进设备，改革企业管理制度，引进高级专家并自己培养大批技术人才等，给予了相当高的评价。

无锡庆丰纺织公司第一届账略（1922）至第十五届账略（1936），共十二册（尚缺1929、1931、1932年三册）。其中六册原收藏在无锡博物院，另六册系私人收藏，由汤可可搜集在一起，扫描后存放于无锡市历史文献馆。2013年8月初，汤可可提供给了寻访者顾征，顾征随即用电子邮件转发给笔者。关于庆丰公司历史档案十二册账略的质量，笔者研究后认为具有可靠性、科学性，基本上完整，可以作为庆丰厂早期（1922～1936年）经济运行实绩之依据，藉以对其经营管理模式进行深层剖析和精确计算。

庆丰公司从1922年投产到1936年为止，实收资本从82.89万元增加到250万元，增长2.02倍；固定资产从153.98万元增加到531.44万元，增长2.45倍；主要产品产值从1923年的310.74万元，到1936年增加到1574.45万元，增长4.07倍。在整个纺织行业处于萧条的环境下，庆丰公司能后来居上，取得快速发展的业绩，是由于其经营管理模式具备六个方面的优势。

一、实收资本增长较快，股东能稳定分得利润

庆丰纺织公司创办时，计划集资100万元，实际筹集到82.89万元，投产时是一家中型纺织厂。实收资本的增长1925年达到99.35万元，1930年达到143.25万元，1933年达到250万元后一直保持到1936年。15年增长了2.02倍。

庆丰由于设备先进，产品质量好，销售顺畅，流动资金充足，据十二本账略记载，每年都有盈余。在1930年之前的8个年份，有1年盈余2万元，有4年每年盈余7～8万元，还有3年分别盈余18.3万、31.9万和43.6万元。经营状况相当好，年年分官利，股东们看到企业前景良好，自然愿意再增加投资。

公司董事会对历年盈余实行少分多留的方针，大部分没有分配给股东，留作扩大生产规模之用了。直接发给股东的称“官利”（现金），1924年补发了1922年9月16日至1923年12月31日合计1年3个半月的官利10.7万元；1924年发官利6.83万元，1925年后逐年增加，1930年达到14.33万元。1933—1936年都按股本金10%每年发25万元，12个年份共支付官利174.27万元。此外，曾在1930年另外增发股息、花红18.41万元，分掉账上零款“积余”3.93万元。官利、股息、花紅、积余共196.61万元，如与年平均股本金138.94万元相比，投资者已收回了142%。这样的投资收益率，在当时是相当高的。

二、流动资金充裕，利息负担较轻

上世纪二三十年代创办一家棉纺织公司，筹集到的资本往往在购地、建房、订购机器设备之后都已用尽，开工投产所需原料、材料、工资等各种费用，均需另行筹措。庆丰投产时，适逢纺织行业萧条，银根奇紧，股本金只有82.89万元，而地基、厂房、机器三项已用去147.56万元，采购原料物料加上工资、开办费共达180余万元，资金缺口高达245万元，是依靠各种存款解决了困难。1923年以后各年的存款额，从146万元逐步增加到1936年的617万元，流动资金相对充裕，利息负担较轻。

九丰面粉厂历年存款数额巨大，开始几年接近实收资本，1927年后甚至超过实收资本。九丰面粉厂创办人唐保谦和蔡缄三，也是庆丰纺织厂的创办人，他们两人长期合作，一致“以粉保纱”，对帮助庆丰渡过初创期的困难和往后的持续发展，发挥了极重要的作用。

三、不断引进先进设备，提高产出效率

庆丰公司在早期15年间，企业一直处于不断引进先进设备，不断扩大生产能力的过程之中。可分为三个阶段：

1.从创办投产到1930年建成第一工场。机器设备原值从1922年105.18万元到1930年160.98万元，增长53%。拥有的设备，投产时有纱锭14800枚、布机250台、发电机2组、电动机60台，到1930年第一工场建成，有纱锭32000枚、线锭1500枚、布机400台、发电能力2600千瓦。

2. 1930年扩建第二工场，1933年投产。机器设备原值从1930年160.99万元到1933年289.40万元，增长79.8%。拥有纱锭32000枚、布机420台，增加安装2000千瓦发电机两组，电力成本每度0.16元，仅及戚墅堰电厂每度价格的1/3。

3. 1935年又增建漂染车间，成为一家完整的纺织印染整理公司。全公司机器设备原值从1933年289.40万元到1936年386.99万元，增长33.7%。

至此，形成日产棉纱177件、棉布900余匹、漂染布3000匹的生产能力，年产值达到1143万元。[1]成为每年需吃进棉花近20万担的无锡著名大型纺织企业。

四、创立名牌棉纱，增添产品提高附加值

庆丰投产时，唐保谦得到顾叶舟的支持，建立了稳定的棉花供应基地。1926年，顾叶舟又将开设在常阴沙十二圩中桥的“时泰祥花行”全部资产和无形资产20支纱“双鱼”商标，连同员工整体作价并入庆丰公司。庆丰着力做好“双鱼”这只商标，正式更名为“双鱼吉庆”，精选原棉，合理搭配比例，使“双鱼吉庆”20支纱质量上乘、稳定，每件纱售价比其他厂的20支纱高出2～3元。很快，“双鱼吉庆”20支纱成为无锡棉纱市场的代表，成了当地公布物价、计算生活指数的棉纱代表品牌。

庆丰厂还不断开发新产品。最初4年只生产棉纱和白坯细布，1926年起增加绒布，年销售收入在30万～ 40万元之间。1935年起增加漂色布，当年销售收入64万元，1936年激增至313.15万元，占产品销售总收入 1489.46万元的21%。

五、确保优质原棉供应，低成本建立收购基地

纺织厂的主要原料是棉花，棉纱的成本80%是棉花。庆丰采购棉花的开支呈阶梯式增加。1923、1924年开支220万～250万元；1927、1928年开支330万～390万元；1930年开支505万元，购进棉花9.88万担（实数）；1934、1935年开支710万～760万元；1936年开支1007万元，购进棉花近20万担。

庆丰公司的办花机构，据黄厚基回忆，“由与唐保谦素有交谊的无锡人顾叶舟负责。顾曾在常阴沙开设花行，通晓各产棉区的情况，对鉴别棉花质量具有特长。那时检验原棉质量尚无仪器，花色和干湿程度全凭肉眼和手感鉴定，纤维长短则靠手拉尺量。……由于顾叶舟熟悉业务，从而使庆丰厂需用的原棉不论在数量上、质量上都得到了保证。”[2]

庆丰派出的收花机构，常设的有：第一收花处（太仓，1928年撤销）、第二收花处（常阴沙）、第三收花处（常熟）、第四收花处（江阴），后三个收花处都改称收花行。自1933年起临时增设的收花行主要在苏北，计有东台、溱潼、大中集、靖江和合德等地，时间有长有短。1934年曾在陕西省设过收花行。平均每年只有4.3个办花机构。庆丰的办花机构分常设和临时两种，这样既有稳定的基地又能灵活机动。

庆丰派出的收花行承担的收花任務很重，而收花业务开支比较低。1926～1928年设4个处，每年开支1.4万至1.8万元；1930～1936年设3个行3个临时点，多数年份1.1万至1.4万元，最高年份1934年不过1.57万元。开支较低的原因，是将固定资产和人员工资、驳运费归由公司直管，大幅度降低了收购机构的常年开支。企业物流不自己包办，依靠长江固定船队和铁路（托运陕西长绒棉）等社会运输力量，降低了成本。

六、高薪聘请技术专家，自主培养专业人才

唐星海1923年10月从美国麻省理工学院学成回国时，已获得纺织技术和纺织企业管理两个硕士学位。他先后担任庆丰厂工程师、总管和厂长，继而又担任公司总经理等职务。[3]

他在推行工程师制、废除封建工头管理制的过程中，为获得高级人才，选择了高薪聘请的捷径。他曾以月薪500元聘用美国麻省理工学院硕士骆仰止担任纺织总工程师，负责全厂工务，并奖励骆仰止一幢洋房别墅。[4]聘用美国科罗拉多矿冶大学学士、麻省理工学院硕士薛桂轮为电气工程师。聘用东吴大学毕业的吴敬人担任养成所教育长等。当时庆丰厂厂长每月底薪500元，而新聘工程师的每月底薪达470～600元。这样高的待遇，使得所聘人员都愿意全力为企业服务。[5]

上世纪二三十年代，无锡申新三厂、永泰丝厂、丽新纺织厂纷纷举办职员养成所和训练班，培养掌握专业知识的人才。有无锡近代经济史专著对此事的评价是：“在培养管理和技术人员方面成就最大者当推庆丰纺织厂。”[6]据介绍，唐星海在推行技术管理体制改革中，遇到很大阻力。他认识到改革要成功，人才是关键，下决心组织力量投入资金自己培养人才。1930年设立“私立无锡纺织人员养成所”，招生对象为高中毕业生，学制三年。第一至三届为纺织专业，强调基础知识和专业技术，请总工程师、电气工程师和大学教授来授课。第四届为印染专业，第五届为财会专业。一年级学理论，后两年边学习边在厂内实习。前后共培养150多名毕业生，为庆丰公司提供了大批中级人才。

养成所学员曾参加第二工场的机器安装，后来成为车间技术员，之后又派到第一工场参加技术改造，从此各车间的技术大权都掌握在技术人员手中。[7]

技术转化为生产力，不仅加快了车速，增加了产量，提高了质量，而且在设备快速增加时，工人人数增加较少。1928年到1934年间，全厂纱锭从14800枚增加为55000枚，增271%，到1935年工人总数从3310人增加为3609人，[8]仅增了9%。到这一年，庆丰纺织公司约有高级和中级技术、管理人员240人左右，估计占全体职工总数的6.2%，这个比例在当时无锡纺织企业中居于首位。

上述经营管理模式的六大优势，在上世纪二三十年代，能在无锡庆丰纺织公司这一家民族资本大型企业中得到集中体现，绝非偶然。这是唐保谦、唐星海父子两代人引进西方先进的管理理念，结合锡地工商业守信用、求质量、勤核算、通消息的优良传统，依靠高级专家、技术人员、管理人员和工人，经过15年努力，脚踏实地干出来的。

其基本经验是：在资本运营上，年年分红，少分多留，实收资本倍增，流动资金充足；在设备和技改上，不断引进新设备，改造老设备，提高产出效率，逐步形成纺、织、染生产链；在产品开发上，推出“双鱼吉庆”名牌，增加新产品，多生产高附加值产品；在原料供应上，拥有常设和临时原料收购地，依靠专业队伍，运用社会运输力量降低物流开支，确保原料的数量和质量；高薪聘请高级专家，自主培养中级专业人才和技工，依靠他们推广新技术，提高劳动生产率。

这些基本经验，尽管今天看来都是耳熟能详的教科书上讲的道理，但可贵的是他们早在80多年前已经全部实践了，而且是在国内纺织行业面临萧条，日本财阀大举经济入侵的背景下，全部做成功了，这很了不起。这是由于他们具有敢于实践的精神，有市场竞争意识，有自主解决困难的气概，有深信运用新技术必能提高生产效率的坚定信念。唐氏父子两代人以及所带领的一批高级专家和高级职员，形成了一个充满活力的群体，他们是那个时代无锡企业家群体中的杰出代表。

庆丰公司早期经营管理模式有不少成功的经验，值得进一步研究。建议境内外经济界、学界人士重视庆丰早期经营管理模式的研究，探索其规律，汲取有用元素服务于当前。

注释

[1]钱钟汉：《抗战前无锡六个民族工业系统的原始资本积累及其发展变化》，江苏省中国现代史学会编：《江苏近现代经济史文集》，1983年，第106页。

[2][7]黄厚基：《无锡民族资本家唐保谦父子经营工商业简史》，《无锡文史资料》第4辑，第74、71页。

[3][4][6]严克勤、汤可可等：《无锡近代企业和企业家研究》，黑龙江人民出版社2003年，第178～179、177、188页。

[5]王敏毅、尤兴宝：《无锡庆丰纺织厂30年代企业管理的改革》，《无锡近代经济发展史论》，企业管理出版社1988年，第116页。

[8]《调查纺织厂统计表》，上海市档案馆编：《北四行调查部调查报告书汇订》，调查日期（民国）二十三年一月二十六日，Q266-1-749。