锡商企业与管理现代化

2018-09-10尤学民

档案与建设 2018年5期

尤学民

无锡和全国一样，近代民族资本企业并不是在传统商业和手工作坊基础上自然产生的，而是“在外来强劲冲击下的一种突变”[1]。但是，近代民族资本企业所赖以生存的社会关系，尽管受到这些企业使用机器动力和复杂机器这一“现代”事件的强烈冲击，仍在很大程度上是“传统的”社会关系[2]。早期锡商企业仿效在华外资企业实行的“工头制”管理模式，就是这种“传统的”社会关系的特殊产物。

随着企业生产和技术的不断进步以及市场发育程度的逐渐提高，建立在传统关系基础上的工头制管理模式日益妨碍生产力的进一步发展。20世纪20—30年代，以荣德生为代表的一批锡商企业家“决心变法”[3]，着力推进企业内部管理制度的改革，从传统的经验式管理向现代化的科学管理演进，从而造就了锡商企业的辉煌。

传统关系基础上的企业管理

中国传统社会以宗法群体为本位，处理人际关系的原则，不是契约和制度，而是身份和亲疏，是以血缘亲属关系为主轴所形成的一种差序格局。传统的商业和手工作坊中，人与人之间的信任建立在熟人关系的基础上。雇主与雇工之间主要依靠熟人关系来维系，雇工需要熟人担保才能被录用。近代企业的创办，所需工人数十百倍于传统商业和手工作坊，厂主原有的熟人关系已经不敷使用，仿效在华外资企业，招聘曾经受雇于外资企业的技工或老厂熟练机工来厂担任工头，利用工头所形成的师徒、帮会、亲朋等社会关系和工人的认同感，以解决工人的雇用和管理问题，成为早期企业主一种便捷的选择。对于企业主来讲，这种制度可以缩小管理幅度，降低直接管理工人的成本，有利于自己将有限的精力投入到企业的资本组织和经营决策中去。业勤纱厂是无锡最早成立的工业企业，其内部管理的工头制模式即脱胎于上海机器织布局。其后陆续创办的锡商企业，大都沿用了这种制度。

锡商实业家大多商人出身，熟悉和擅长市场经营之道，而对于企业生产却是门外汉。办厂初期，荣德生等曾到外商在华企业参观学习过，“他们仅仅凭着在接触通商口岸的外国人时所获的不完全指导，就把握了现代技术和经营管理的要点”[4]。凭借自身传统的从商经验和对现代企业的初步了解，他们通常把企业管理分成两大块：一块是市场经营业务，主要包括货物经销和资金融通等，一般称为营业或业务，传统的经商之道在这里同样适用，一般由企业主直接掌管[5]；一块是工厂生产，包括设备、技术、制造、劳动力管理等，一般称为工务或厂务，自己不熟悉不擅长，因而仿效在华外商企业，实行工头制管理。这是工头制存在的重要原因。

工头制最早产生于英国工业化初期，传入中国后，被传统关系逐渐同化，变异成一种畸形的东西。就无锡地区来说，不同行业、不同企业中，工头有不同的名称，如头脑、老大、老轨、老侩、领班、管车、宕管等。纺织厂工头人数最多[6]，工头制最为典型。这一旧式管理制度，将工厂分为文场、武场两大部分。文场的职责主要是管理人事、考核记工、财务登账、汇总统计，以及协助厂主组织供销等。其总负责人为总管，各车间下设领班、副领班，均为厂主任用的职员，但实际上只在行政上管理监督工人，并不直接组织生产。武场的职责主要是直接掌管生产运行和技术管理，从领用料、开停车，直到机修保全、成品检验等。其总负责人为总头脑，即总工头。各个车间均设有工头，工头之下为日夜领班。总头腦通过这个工头系统，组织和协调全厂生产[7]。

按照传统观念，文场职员属于长衫阶层，一般都由厂主的亲属担任，他们自认为高人一等，不屑于干下等人的技术活，这也给工头制的发展创造了一定的条件。武场工头属于短衫阶层，但是他们掌管企业生产的技术、设备和工人，并利用文场职员不懂技术的特点，侵夺文场职员部分行政权力。从而形成了文场与武场既互相依存又互相割裂的畸形状态。

应对市场变化压力的必要选择

无锡近代纺织、面粉、缫丝三大支柱产业主要发迹于第一次世界大战爆发至战后初期。受战争影响，中国进口减少，出口增加，纺织、面粉等厂只要能出货就可赚钱，技术和管理方面“办理完全不完全，似乎用不着顾虑”[8]。1914—1920年，无锡新增棉纺织厂12家、面粉厂5家、缫丝厂8家，一些老厂也大加扩充[9]。大战结束后，帝国主义卷土重来，洋货倾销，造成商品价格低落，外商纷纷在华投资建厂，导致原料紧缺，价格上涨，从而出现了“麦贵粉贱”“花贵纱贱”的现象。“毫无自卫能力的中国民族工业从此进入萧条阶段”[10]，无锡许多工厂开工不足，有些厂从战时的连年盈利转为亏损。

俗话说一好遮百丑，战时的盈利掩盖了工头制的各种隐患，一旦出现亏损，这种管理制度的弊端越来越明显地暴露出来。荣德生指出：“工头已不如前……不切实于工作，出品稍降”，“力劝各厂整理革新”[11]。

工头制的弊端，首先在于严重阻碍生产技术的改进。工头制建立在个人经验式管理的基础上。工头大多为机工出身，早先在外商企业做工，熟悉和掌握了一些机器安装、修理技术，但没有受过系统的理论学习和技术培训，只知其然，不知其所以然，因而墨守成规，固步自封，反对技术设备的更新和改进。师徒相授的技术传承方式，使一些车间机工甚至只会加油，其他什么都不懂，连正常的设备保养和维修都无法保证。一些工头水平低、素质差，难于协调和保障生产的正常运行，常常造成生产管理的脱节和混乱。

其次，工头制严重制约劳动生产率的提高。总头脑和工头、领班之间，主要通过师徒、帮会、亲朋等关系来维系。工头们任用私人，造成人员冗杂、忙闲不均，直接影响企业生产和产品质量。他们利用权势，随意打骂工人，克扣工资，勒索钱财，胁迫帮佣。工头之间则形成帮派，争权夺利，互相倾轧排挤。这些都导致管理的混乱，败坏工人的劳动情绪。

再次，工头制还影响企业生产经营的正常决策。这一管理模式以工人对工头的人身依附为中心，而不是以企业管理制度为中心，从而形成了工头自己的特殊利益和势力范围，屏蔽了企业所有者对工人的直接管理，也形成了工人只对工头负责而非对企业负责的观念和行为[12]。当企业的正常决策影响工头利益时，往往引起工头们的反对和抵制，甚至煽动工人闹事或罢工。原来应该起制衡作用的文场职员则对机器运转一窍不通，一切生产技术问题均由工头把持，凭个人好恶处理。有的工头甚至身居寓所，靠手下耳目遥控操纵厂内事务[13]。行政管理与生产技术管理两张皮，企业难以形成统一指挥和互相协调、互相制约的有效决策机制。

面对内外压力，锡商实业家一方面向政府呼吁，争取在企业税收和进出口政策等方面得到优惠和支持，一方面从加强自身能力着手，在技术改造和设备更新的同时，开始对旧管理体制进行改革。

除旧布新，以变求生

无锡近代企业管理体制的改革是从20世纪20年代开始的，这一过程持续约有10年时间。与初创阶段相比，这一时期的企业已经有了一定的资本积累，实施改革有了必要的物质技术基础；国内一些专科学校培养的第一批工程技术人员先后进入企业，具备了足以替代老一代工头的技术和管理力量；新生的第二代实业家开始接掌父辈的事业，他们受过专门教育，并出国留学进修，不仅有着创业发展的勃勃雄心，而且有着较为开阔的视野和较为系统的科学知识，具有超越旧传统、推行新的管理制度和方法的实际能力。这些因素，有助于企业管理制度改革的兴起和不断推进。

这场改革首倡于申新三厂，随后逐步扩展到其他各厂。总结各厂推进改革的成功经验和方法，主要有以下几点：

1.引进和培养新型人才，依靠新人推行新法。一是外部引进。1924年初，荣氏兄弟先后聘用原在日本丰田纱厂工作的楼秋泉和杭州甲种工业学校毕业生、曾在日商纱厂实习的余钟祥，到申三担任粗纱间领班和改良指导员，后又聘请留日归国、在上海大中华纱厂任技师的汪孚礼担任工程师，在申新三厂推行新型管理制度。实行近半年，工资平均增加3%，成本降低3%[14]。受申三影响，无锡各厂纷纷仿效。1928年，豫康纱厂聘请汪孚礼任兼职总工程师，同时引进一批技术人员，建立相应的管理制度取代工头制，产量和质量得到显著提高[15]。二是内部培养。为了企业长久发展，锡商实业家纷纷派送子女出洋攻读工程技术和管理科学，如申新三厂的荣一心、唐熊源，庆丰厂的唐星海等，回国后都成为企业管理制度改革的中坚，后来接掌父辈事业，成为第二代实业家。与此同时，锡商实业家们还开办各种养成所，培养企业所需专业人才，并选送优秀者出国深造。在此基础上，各厂建立起以工程师为中心的生产技术管理体系，成立保全科、试验科、人事科等新的管理部门，加强设备保养检修和产品质量检验，建立了较为严格的劳动管理制度。

2.先局部试验，取得成效后全面推开。为了减少改革的阻力，申三采用英美机分开管理，对比试验的方法。较为陈旧、生产效能较低的2万锭美式纺机，由新派工程技术人员负责管理。其余3万锭较为先进、生产效能较高的英式纺机，仍由工头们管理。短短几个月，新派人员管理的部分面貌焕然一新，陈旧落后的美式纺机实现了较高的生产效率，明显超过工头们管理的部分。新旧两种体制的比较，打消了部分股东和中上层职员的疑虑，增强了荣氏兄弟推行改革的信心。于是着手取消文场、武场，统一全厂的行政和生产、技术管理，全面推行新的管理办法[16]。

3.改革管理体制与扩大生产规模相结合。唐星海担任庆丰厂长后就酝酿改革，但遭到股东的质疑和工头们的竭力反对，新法难以推行。为了避免矛盾激化而影响生产，唐星海利用扩建第二工场这一契机，聘用新人，推行新法，让新的管理制度在全新的环境中顺利建立起来，然后再逐步把新法移植到老厂内。经过改革，取得了明显的经济效益。庆丰“双鱼”纱被定为无锡地区的标准纱，各厂纱价均视“双鱼”价格涨落而涨落。第二工场的“鹿鹤同春”纱，每件比上海地区的“双马”标准纱高出4—8元，经常出现供不应求的局面。企业利润的增长大大超过产值的增长[17]。

4.新老两派协调合作，共同推进改革。1929年，薛寿萱考察了美国和日本的生丝市场，决心改革永泰旧的管理体制。但当时工厂的经营管理主要还是父执一辈的老人掌控，他们安于现状，不思进取，甚至说：“老法一样赚钱，新法只会花钱”[18]。于是，薛寿萱先劝说总经理薛润培去日本考察，并安排留学日本专修蚕桑的邹景衡陪同，使薛润培大开眼界，观念转变。在薛润培的支持下，薛寿萱逐步引进新型管理、技术人员，同时也注意安抚老人员，用其所长，建立起能够调动各方面力量的企业经营管理的运作系统，稳步打开局面[19]。至1933年，永泰系统丝厂发展至6家，拥有2400台丝车，生产管理和技术水平不断提高，不仅保持了“金双鹿”名牌丝，而且缫出了赶上和超过日本丝的94分高匀度丝[20]。薛家企业因此一跃而居无锡缫丝业之首，引起日本和国际丝业界的瞩目。丽新纺织厂建成较晚，旧体制束缚较少。经理程敬堂和厂长唐君元一老一新两代企業家配合默契，依靠内部各方面力量的协调，较为平稳地建立起新的管理体制。1936年，丽新厂日产坯布2000匹，印染整理色布4000匹，比1930年增长3倍多。产品品种多、质量好，在国内居于领先地位，被《朝日新闻》称为日本棉纺织业的“劲敌”[21]。

相对来说，一些改革较为迟滞的企业，往往难以在激烈的市场竞争中站住脚跟，因而不可避免地陷于困境。如无锡最早创办的业勤、振新两家纱厂和裕昌丝厂，终因生产秩序涣散，效率低下，产品滞销而停业或破产。多年后，荣德生在感慨振新厂的衰落时，提出了“进取者有功，保守者难成”这一教训，作为荣氏子弟办企业的殷鉴[22]。

以提高劳动生产率为中心

企业管理现代化包含的内容十分广泛，20世纪20、30年代锡商企业进行的管理制度改革，对此都或深或浅地有所涉及。这场改革主要还是围绕提高劳动生产率这个中心进行，其基本内容是以厂长—工程师制、生产劳动定额制、标准工作法、新式财会簿记制以及产品成本核算等一系列新的制度和方法，替代原来的以工头制为核心的旧式管理体制，实现向现代企业管理的演变。

1.制定工作标准，加强劳动管理。庆丰厂等按照泰罗制的原则，制定各项操作标准，严令工人遵照执行。永泰丝厂将操作技术编成口诀，要求工人熟记并严格执行。标准工作法的推行，提高了工人的操作熟练程度和技术水平。在此基础上，各厂按照不同车间、工序的生产设备和生产能力制定人员定额和劳动定额，裁撤冗余，考核奖惩；制订并贯彻严格的工务规则和工作职责，做到各项工作有章可循。申新纱厂、乾新丝厂等均制订了职员工作职责，提高管理系统的工作效能，防止人浮于事、互相推诿。庆丰厂还特地进口计时钟和更表，运用技术手段来杜绝考工中的作弊现象。

2.公开招考录用，加强用工管理。改变工人雇用由亲友和熟人保荐、工头介绍或包办的传统方法，实行公开招工、考核录用制度。改变操作技能师徒口手相授，法无定则的旧习，实行规范培训的养成工制度。从1930年代开始，永泰、永盛等丝厂，申三、庆丰等纱厂，通过举办训练班、养成所，公开招考青少年徒工，进行3—6个月的养成培训，集中住宿管理，边学习理论知识，边到車间操作实习，结业后见习1—3年方可转为正式工。由此招录的工人操作规范，技术熟练，易于控制，有利于科学管理制度的贯彻实施。

3.改革工资制度，调节分配机制。早期的锡商企业主要实行论工制度，即计日工资制，管理粗放，不利于激励工人增加生产。自1928年起，无锡棉纺织等行业逐步采用论货制度，即计件工资制[23]。随着产量的增加，又以产品质量作为论货的附加条件。一些行业和企业在定员定额的基础上，分别实行折增制度和差别制度、赏工赏金制度等灵活多样的工资形式，把工资收入与产量、质量、消耗等指标紧密结合，运用激励手段而非强制手段来调动工人的生产积极性，开始形成相对合理的分配调节机制。

4.采用新式簿记制度，改进财务管理。改革以前，无锡各厂的财务管理基本上沿袭旧式账房制度，记账通常只有“便笔”（草账）和“流水”（日记账）两种，管理简单粗疏，缺乏对产品成本和企业经营的核算分析。改革过程中，各厂建立财务会计部门，健全管理规章和责任制，采用新式簿记法，统一会计科目和账册报表，加强成本核算，编制资产负债表和损益计算书，注意发挥财务会计对于核算管理的基础作用。

5.兴办劳工福利，调处劳资矛盾。融和劳资利益，谋求劳资合作，既是传统伦理道德的继承和发扬，又是现代文明注重人文关怀的具体体现。申新、庆丰、丽新、永泰等厂在引进“泰罗制”，实施严格管理的同时，倾注很大热诚兴办劳工福利事业，改善工人生产和生活条件，以期获得工人的支持合作。其中最有影响的首推申新三厂的劳工自治区实验，内容包括举办劳工文化和技术补习教育，建立食堂、浴室、医务室、运动场、消费合作社等公共设施，“凡工人自出生至老死，均已顾及”。实施数年，成效明显，每万纱锭用工由450人减至270人，生产成本逐年降低，工人工资从平均每人每日0.37元增至0.55元[24]，从而大大缓解了劳资矛盾，罢工停产事件不再发生。报界称此为“劳动界仅见之成就”[25]。劳动效率提高，生产成本下降，工资收入增加，工人生活改善，投资回报率远远高于工资增长率，从而为无锡民族工商业进一步扩大生产，回报社会创造了现实条件。这也正是劳工福利事业设计者的初衷，由此写下了锡商企业颇具创新特色的一页。

管理制度改革的意义和局限

20世纪20、30年代锡商企业管理体制的改革，无疑是较为全面并且取得了很大成效的。就厉行改革的若干个主要企业来说，都或多或少地扫除了封建落后的旧管理体制，不同程度地初步建立起符合现代管理原则的管理体制。改革使各厂提高了生产效率和产品质量，降低了消耗，缓解了劳资纠纷，从而增强了企业的竞争能力，提升了无锡工业经济的整体水平。据1937年《中国工业调查报告》统计，当时全国民族资本每百元资本年产值为286元，6个主要工业城市平均为386元，而无锡达549元，工业生产水平处全国领先地位[26]。这是近代无锡城市建设和各项社会事业快速发展最强劲的驱动力和最雄厚的物质基础。改革也对其他工商企业以及整个社会经济生活产生深刻影响。采用先进技术，推行科学管理，重视经济组织和人们之间关系的调适，成为新的风气。虽然这一改革进程被日本侵华战争所打断，但是，大部分施行改革的企业，都转移到上海租界或大后方继续生产，保存了技术和管理骨干。抗战胜利后，锡商企业依靠这批骨干，沿用战前形成的科学管理模式，在较短的时间内很快得以恢复生产，有的甚至超过战前的规模。从长远来看，这一现代化改革表现为不可逆转的趋势。这在半殖民地半封建的旧中国，在帝国主义加强经济侵略和封建主义顽固地盘踞于社会深层的情况下，尤其显示出深远的历史意义。

由于历史条件的限制，这一改革又是很不平衡、很不彻底的。除了厉行改革的部分棉纺织、缫丝企业外，那些生产规模较小、生产方式较为原始的一些行业，改革进行得相当迟缓，有些甚至几乎没有什么触动。即使是以改革为标志的一些棉纺织、缫丝企业，新旧两种体制同时存在的现象并不鲜见，一些与旧模式、旧方法相联的弊病没能得到有效克服。这种不彻底性主要表现在：劳动人事管理始终未能完全突破家族和家长式的管理格局，真正通过公开招聘和竞争进行人才选拔只是极少数；技术改造偏重于外延扩大再生产，技术管理粗放落后，重视机器设备的引进而忽视日常管理，对从内涵扩大再生产缺乏足够的认识；生产和财务管理较多地保留了封建传统体制的方式和内容。

锡商企业管理体制改革的不彻底性，在一定程度上是由其改革指导思想的保守和偏颇所决定的。荣宗敬曾经说过：“从来旧学为体，新学为用，最合时宜”。在处理技术人员与工头的矛盾时，他主张双方“能互相合作”，把“理论和经验结合起来，各用所长”。在制定和贯彻各项管理制度时，他又强调“以新为表，旧为里，互相转抄，新旧并存”。这一“旧体新用”“新表旧里”的思想，可以说是无锡大多数民族资本家的共同观念。这里所谓的“旧学”，实际上是指传统型的社会关系和伦理道德规范，而“新学”乃是引进的新的工艺技术和管理方法。把“旧学”当作主体，“新学”当作手段，希冀两者并存并用，必然导致改革的软弱和不彻底[27]。这种以传统儒学为核心，而又糅合了近代管理因素的管理体制，明显地带有中国半殖民地半封建社会的印记。从较为长远的历史进程来看，它体现了封建传统对新的生产力的束缚和对新的生产关系的扭曲，最终阻碍民族资本主义经济的发展。

参考文献

[1]汤可可等：《工商华章》，江苏人民出版社2006年，第11页。

[2][4]费正清主编：《剑桥中华民国·第一部》，章建刚等译，上海人民出版社1991年，第68、805页。

[3]陈文源主编：《荣德生文论存稿类选》，古吴轩出版社2015年，第231页。

[5]《荣德生与企业经营管理》，上海古籍出版社2004年，第457页。

[6][10]王方中：《中国近代经济史稿》，北京出版社1982年，第441、406页。

[7]吴雪萱：《荣家企业管理的改革》，《群众》1981年第3辑。

[8]汪孚礼：《申新纺织公司过去的回顾和今后应取的方针》，《纺织周刊》第二卷第十期，1932年3月18日。

[9][27]严克勤、汤可可等：《无锡近代企业和企业家研究》，黑龙江人民出版社2003年，第303、167頁。

[11]荣德生：《自订行年记事·1923年》。

[12]李珍珍：《从“工头制”到“科学管理”——20世纪20年代荣氏企业内部管理体制的演变》，浙江大学硕士学位论文，2007年。

[13]许维雍：《略谈旧中国申新纺织公司的管理与改革》，《经济学术资料》1982年第5期。