共享单车经营模式选择的分析框架与文献梳理

马昕钰

摘 要：经营模式的选择，决定了共享单车的兴衰存废。本文针对当前关于共享单车两种经营模式的争论，通过梳理相关文献，剖析互联网公司经营模式，结合共享单车的业态特性，深入分析其经营中的深层问题，提出又要参照互联网公司、又不能脱离其“重资产模式”，是共享单车经营模式选择的基本分析框架。

关键词：共享单车 经营模式 分析框架 文献梳理

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（a）-009-02

我国共享单车业态正在迎来寒冬。2017年下半年以来，共享单车行业掀起倒闭潮，高峰时期的30多个品牌如今只剩下10个左右仍旧在运营。曾经排名行业第三、号称“最好骑的共享单车”小蓝，2017年冬天就已宣告破产；行业领军企业、最早推出“智能共享单车”的摩拜，2018年4月被美团全资收购；共享单车创始企业OFO，正在经历“至暗时刻”，结局已没有什么悬念。面对共享单车行业性的经营困境，不少人发出呼吁，认为共享单车要回归商业本质，先把主营业务做好，甚至直接逼问“究竟是要赚钱还是赚用户”？这个问题的实质是：共享单车究竟要选择着眼当下赚钱、以租车为本业的传统经营模式，还是选择以获取用户为先导、以租车为入口的互联网经营模式？这就需要对两种经营模式进行比照，结合共享单车的业态特性，进而确定共享单车经营模式选择的分析框架。本文通过文献梳理，对此问题进行了分析。

1 互联网思维和互联网公司的商业逻辑

移动互联技术对企业的生产经营带来深刻影响。互联网公司闯出的商业模式，为移动互联时代展现了一套全新的商业逻辑，由此而衍生的“互联网思维”成为业界盛行的经营指南。从掌握的文献来看，这套商业逻辑可以概括为以下三个层面。

1.1 免费服务+海量用户：以获取用户为中心的创办逻辑

互联网时代，任何项目和业务到最后拼的都是用户数[1]。互联网公司往往通过抓住用户需求中的某个“痛点”，以免费方式推出相关服务，彻底颠覆竞争对手，形成一个巨大平台。微信的“免费对讲机”功能、百度的免费搜索、360的免费杀毒，都是通过“免费”绝杀对手，迅速占领市场。敏锐捕捉大众的某种基本需求，迅速聚集起海量用户，是互联网公司成长的基础和前提。与此同时，只有用户的数量足够大，才能使互联网公司软件开发的边际成本无限降低乃至趋近于（克里斯？安德森，2009；周鸿祎，2014）。比如，一款软件的开发成本是100万元，当用户是100万人时，每个用户分摊的成本是1元；当用户达到1亿人时，每个用户分摊的成本仅仅是0.01元，使得用户免费使用成为可能。

1.2 基础服务+增值服务：羊毛出在猪身上的盈利逻辑

在商业模式上，互联网公司往往以免费服务为基础业务，然后围绕海量用户的延伸需求推出升级服务或扩展服务，称为“增值服务”；增值服务是收费的。因此，“基础服务+增值服务”就是“免费+收费”，基础服务的免费是为了增值服务的收费，免费只是实现了费用承担者的转移，此所谓“羊毛出在猪身上”[2]。这种以业务之间的交叉补贴为特征、借花献佛式的免费和盈利邏辑，有两种典型的具体模式：（1）“吃大户”，即对使用普通服务的初级用户（小户）免费，而对选择高级服务的大户（高级用户）收费。比如，电子邮箱业务中常见的普通用户免费、VIP用户（企业邮箱）收费。（2）第三方付费，即用户免费使用，广告商承担相关费用，俗称“羊毛出在猪身上，狗掏钱”。比如，百度公司为用户免费提供搜索服务，商家为获得有利的搜索排名而竞价付费。

由此可见，能否实现由免费的基础服务（也称核心服务）向收费的增值服务的顺利延伸，是互联网公司盈利的关键。在移动互联网时代，公司要形成一个免费与收费相互依存的业务组合，套用一个形象的比喻，就是既要有免费的“羊头”业务，也要有收费的“狗肉”业务；而能否实现由“羊头”向“狗肉”业务的拓展，是一个“惊险的跳跃”。

1.3 纵向“升维”+横向“变道”：基于用户需求的成长逻辑

公司的运营应该放进整体的商业环境，与其他组织协同合作，构建相互依存的商业生态系统（James F. Moor，1993；许芳，2006）。互联网公司的业务拓展更是要以平台为基础，构建更大的生态圈。从互联网公司的成长史来看，其业务拓展主要有两种路径：“变道”和“升维”[3]。

变道：即由基础服务向同类需求的其他业务横向拓展。比如滴滴公司，由最初的出租车向专车、快车、顺风车、代驾等领域拓展，在机动出行领域一统江湖，完美覆盖了各类需求。

升维：即由基础服务向更大圈层、异类需求的业务拓展。比如微信，从最初的“即时通信”功能拓展到“社区圈层”（朋友圈、公众号），再拓展到“商圈”（微信支付、微商），如今又添加各种小程序、扩展至“社会圈”。每一次升维，都使公司跃上一个更大的平台，加入到更高层次的商业生态系统。升维的过程，往往也是“跨界”的过程，企业可能进入与初始业务差别很大的产业领域。

无论“升维”还是“变道”，互联网公司都要以获取海量用户为前提，通过提高总用户数、用户留存率、变现率，扩大流量入口，提高平台的活跃度和黏性。在此基础上，与价值链上下游的企业和平台进行战略合作，相互之间在用户、信息、资金等方面形成良性互动，在构建自身完整商业生态系统的同时，形成更大的生态圈。

2 共享单车的重资产模式和制度成本

2.1 “重资产模式”与难以免费的基础服务

共享单车从问世伊始，并没有采用滴滴那样的“平台模式”，而是一种“公司模式”，也就是自购车辆、提供租车服务（何兆东，2017）。OFO小黄车以及“海淀智享出行”单车，在经营初期都尝试过纳入居民闲置自行车，试图走“平台模式”，但由于改造旧车的成本过高，最后不了了之。由此决定了共享单车吸引用户的方法，不是采用“免费”，而是增加单车投放数量。单车的数量越多，摆放越广，“随时随地有车骑”，才能改善用户体验，增加用户数量。由此导致各家公司竞相增加单车的投放量，市场占有率越高，用于购置单车的成本负担越重，这种模式也被形象地称为“重资产模式”。相比之下，滴滴主要吸收社会车辆，公司主要提供平台匹配服务，在拓展服务方面没有硬件投入方面的刚性负担。

“重资产模式”下怎么减轻“硬件”带来的经营负担？以互联网模式经营的企业来说，有两种做法：一是将硬件作为用户接受公司后续服务的入口，将硬件零利润（成本价）销售，而在高端的信息服务环节盈利。例如互联网企业做智能电视，直接将价格降到成本价销售给用户，而从后续的电商服务盈利。二是处于垄断地位的内容或服务提供商，可直接将硬件免费，其所提供的硬件只能用于自己的服务。例如，交话费赠手机、装电话赠电话机（赵大伟，2018）。归根到底，还是要从猪身上薅羊毛。然而对共享单车来说，绝难取得垄断地位。在短途出行市场，不仅有诸多共享单车品牌，还有政府经营的公共自行车、民众自购的单车等选择，不会出现垄断性企业。重资产模式下共享单车的减负之路，只能是向增值服务领域延伸。

2.2 难以保护的产权与高昂的“制度成本”

共享单车的物理特性使其在运营中背负了额外的“制度成本”。相比汽车，共享单车易于搬动，无人值守下的运营加剧了车辆的损毁、盗窃。最早倒闭的共享单车“悟空”和“3Vbike”，就是被“偷死”的。那两家公司中间曾经报警，派出所竟以案值太小不予立案。法律在侵权行为面前如此苍白，以致偷车私藏变得大摇大摆。摩拜被迫退出英国曼彻斯特，也是因为遭遇了严重的偷盗毁坏现象。违法成本很低而维权成本很高，很可能成为在关键时刻压垮共享单车的最后一根稻草，成为那块短板。

共享经济是一场重大的制度变革，共享经济的本质在于降低交易成本；發展共享经济，关键在于制度供给，比如培育共享文化和理念、提供相应法律保障（卢现祥，2016）。就共享单车来说，如何加强无人值守情况下的产权保护，乃至于以文明共享的文化理念减轻共享单车的乱停乱放问题，不应只是共享单车公司的期盼，也应成为社会和政府的主动自觉行为。

3 研究结论

经营模式的选择，决定了共享单车的兴衰存废。共享单车业态的本质，是“无人值守的分时租赁”，为用户提供自行车“租赁服务”。它天生带有互联网的印记：既需要通过网络和APP进行租赁双方的供需匹配，又需要通过智能手机扫码开车、移动支付，因而在经营模式上天然倾向“互联网公司”那样的商业逻辑。然而，这种以互联网为基础的租赁服务，以“单车”为入口，以自购车辆为支撑，硬件成本不会随着用户的增加而迅速降低，人为损害等情况还使其在产权保护上负有额外的成本，这些大大增加了共享单车盈利的风险，使其在成长路径上难以照搬“互联网公司”的典型方法。又要参照互联网公司、又不能脱离其“重资产模式”，是分析共享单车经营模式的基本框架。

参考文献

[1] 何兆东.共享单车：市场在用户PK中将走向寡头还是垄断[J].商业文化，2017（4）.

[2] 赵大伟.互联网思维独孤九剑[M].北京：机械工业出版社， 2018.

[3] 杨学成.摩拜升维为哪般[J].通信世界，2017（19）.