浅谈全面预算管理编制的风险点及控制措施

摘 要：随着社会经济的发展，市场竞争日趋激烈的今天，全面预算管理已经成为现代化企业集团不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，从而避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。企业集团的全面预算管理中，编制全面预算是起点，在该过程中有举足轻重的作用，本文主要是探讨了全面预算编制的重要性及编制过程的风险点和应对措施。

关键词：全面预算编制；风险点；控制措施

一、全面预算管理的内含及编制全面预算的重要性

（一）全面预算管理的内含

全面预算管理是指企业运用预算管理方法对其内部各管理部门或单位所掌握的各类财务资源及非财务资源，进行有效的分配、考评、控制、分析，进而有效地组织、协调、调整本单位的生产经营、企业管理活动，以完成企业价值最大化的经营目标。换言之，全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

（二）编制全面预算的重要性

全面预算管理是管理会计的重要内容，其可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好的协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好的落地，为企业目标的实现提供合理保证。具体表现为以下三个方面：

1.通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划。

2.通过编制全面预算，能够改善组织内部的沟通，如企业总目标与子目标的协调，部门之间目标的协调。

3.通过编制全面预算，企业设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况；也为员工的绩效考评提供了标准、工具或指南。

二、全面预算编制的风险点

全面预算管理在企业的生产经营过程中起到非常重要的作用，然而，全面预算管理在其编制的过程过程中也会出现一些问题，具体表现为：

（一）误以为全面预算等于财务预算，领导及编制人员不重视，企业预算编制以财务部门为主，其他部门参与较低，导致预算编制不合理、不全面。

我国大多数企业集团已认识到预算管理的科学性及重要性，但是，在实际操作中部门企业领导并没有领会到预算管理覆盖全部业务范围、需要企业集团全体员工参与和配合，片面的认为“全面预算编制的最终结果是各项主要经济指标，各项主要经济指标都是财务部计算得出的，由财务部编制即可”，从而，其他部门编制预算的人员参与被动，没有积极性，导致编制的预算缺乏合理性和全面性，从而影响到日后预算的实施与考评。

（二）预算编制所依据的基础数据不足，可能导致预算目标缺失准确性、合理性及可行性。

预算是将未来某段时间的工作计划以数字形式表示出来的管理制度，预算的基本要求在于符合实际需要，过度悲观或乐观的预算都会给在执行预算过程中给企业的经营带来不良的后果，有些企业在编制预算时仅把上一年度企业原有各项数据或者仅考虑同规模的企业的相关数据，对于这些数据稍加改动后作为本部门或者单位的预算，而忽视了国家政策、行业发展前景、预算期内将可能发生的重大事件等因素的影响，例如，近年来，环境污染日益严重，国家相继出台各项环保政策，这些政策涉及到环保整改，也涉及到环保退税， 制造业如果不关注这些政策导向，可能会严重影响预算编制的准确性及合理性。

（三）企业预算编制不合理、编制不科学，导致预算目标偏离实际，严重误导企业集团对经营计划的判断。

全面预算管理企业集团部分公司预算指标数据过于保守，为追求利润总额的完成率，人为填报不实数据，故意调减利润总额指标，忽视各项指标的准确率，导致预算目标过高或过低，从而导致预算目标偏离实际，严重误导企业集团对经营计划的判断。

三、规避全面预算编制风险点的措施

（一）企业领导重视与支持、全体员工积极参与配合

全面预算不等于财务预算，全面预算编制基础环境应该是全员参与、业务范围应该全面覆盖。通常情况下，全面预算编制包括经营预算、投资预算、筹资预算及财务预算，其中，经营预算是编制投资预算、筹资预算及财务预算的基础，经营预算涉及到销售预算、采购预算、生产预算、费用预算及其他预算等方面，因此，在编制经营预算时，其基础环境首先应该是全员参与，企业集团所有部门、分子公司，上至最高负责人，下至各部室负责人、各岗位员工均应树立预算理念，建立成本效益意识，积极参与预算编制与实施。例如，企业集团预算编制前协调召开预算审核会，各公司履行全面预算管理职责，负责将公司各部门、各环节的生产经营活动全部纳入全面预算编制范围并协助纳入集团全面预算体系。

（二）企业集团应当以发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素为基础，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其中，全面预算基础数据的方面应该考虑以下几个方面：

1.企业所处的发展阶段的特点，企业应当准确把握不同发展阶段的特点，灵活制定明确的年度、月度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据；

2.深入开展企业外部环境的调研和预测，主要有宏观环境分析和微观环境分析两部分组成，宏观环境分析可以大体概括为六类：政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、法律环境和生态环境，企业微观环境分折-般从行业性质、竞争状况、消费者、供应商、利益集团等方面来进；

3.深入分析公司以前年度实际经营情况及预算执行情况，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势以及承包的可控性等因素，编制适合本部门、本企业集团的预算。

（三）建立完善的业绩考评制度，定期修正编制的全面预算

1.企业集团可以通过量化关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行单位进行考核，肯定相关单位和员工的工作业绩，并以货币方式和非货币方式（包括工作的多样性、职位变化以及员工培训与选拔等）奖励先进，增强员工的责任感和成就感，提高员工工作的积极性和创造性，促进员工将预算视作一种规划、沟通及协调的工具，而不是压力或惩罚手段，从而避免预算编制中的“预算松弛”等问题。例如，全面预算编制时，要求公司各部门相关预算责任人对本部门预算严格控制审核，实施预算执行准确率考核，对实际执行数据比预算编制数据偏差较大的预算编制责任人进行考核；建立“大众创新奖”奖励机制，鼓动企业集团全体人员参与企业的经营管理中，即每位员工都可以根据企业集团目前的运行机制提出自己的观点看法，一经采纳，给予相应的奖励。

2.定期修正编制的全面预算，在执行全面预算管理的过程中，如果发现企业集团实际经营情况与预算情况偏离较大时，要及时予以修正，以免影响企业集团的长期发展。

四、总结

综上所述，全面预算编制是企业集团全面预算管理的起点，预算编制的质量直接影响部门之间、分子公司之間及员工之间的互相协作与沟通，影响企业集团管理者对经营计划的判断与方向的把控，在编制全面预算时，避免财务部编制为主、基础数据片面、编制依据不合理等情况，做到领导重视、全员参与、思虑周全，编制出先进性、可行性、适应性、导向性、系统性的全面预算，从而，更好的指导企业集团在竞争日趋激烈的今日可以风雨无阻的前进。

参考文献：

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[4]吕春飞.实例分析全面预算管理在A企业中的实践[J].财经界（学术版），2014，（17）.

作者简介：

吴丽娜，身份证号码：140105198701013328。