浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计

张元元

摘 要：随着全球一体化进程的日益加快，不同国家和地区的经济协同效应日趋明显，发达国家运行良好的财务制度和会计法则也不断推进我国财务会计制度的补充和完善。伴随着越来越多的境内企业在海外上市，国际知名的评级机构和会计师事务所的理念越来越频繁的更新国内企业的标准和观念。财务共享中心的会计管理模式便是在这一时代背景下被引入我国，并不断发展完善。本文从财务会计角度，将关于共享中心的管理模式的设计和想法进行整理和阐述，以便使国内企业提高会计管理效率，辅助战略决策，获得经营上的成功。

关键词：财务共享 会计管理 模式设计

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（c）-130-02

20世纪80年代中期，财务共享服务模式便已经产生于美国，引入中国要稍微迟一些，在90年代末期，逐渐得到了中国有关企业的积极关注与应用。财政部于2016年6月颁布的《管理会计基本指引》指导企事业单位应用管理会计，优化资源配置，提升价值创造能力。

在激烈的市场竞争要求下，企业必须快速捕捉机会，基于云计算、移动互联等信息化技术的财务共享中心可以将企业所有的财务数据信息、全面预算与管理规划合理融合，通过系统批处理，实现企业内部各部门及子公司、分公司可以适时与动态地獲取各种信息，将现代的信息技术和先进的管理思想融合，从而更加快速、科学地作出决策。这便发展出了财务共享中心的概念。财务共享服务系统平台的建设至关重要，只有基于此平台应用，才能充分推进财务会计与管理会计和谐发展的管理模式。

随着企业信息平台的搭建与共享，每一个会计人员都应从专业知识、管理方法、数据分析、风险管理、公司治理等方面把握经济对企业的影响；财务团队、企业高管与内外业务合作伙伴之间充分地协作和融合，才能更好地推动企业绩效提升、开拓创新。

1 当前企业会计管理模式存在的问题

1.1 对财务管理缺乏认识

伴随着我国经济的持续快速发展，竞争环境愈加激烈，企业缺乏对财务管理认识的问题日渐凸显，企业以逐利为目标，未能准确地把握日益更新的会计制度变化，大量碎片化的信息数据与企业财务报表结果无法衔接，更多企业会无视内部财务制度是否完善，对财务管理将直接影响企业竞争力的关注度不够。事实上财务管理已经成为企业自身发展的关键领域之一，现阶段，部分企业对财务管理存在认识不足的问题，会限制企业的经营发展。

1.2 专业创新型人才匮乏

管理发展离不开领导层态度、企业全体员工的参与，也密切关系着员工切身利益，更是企业发展的同步要求。从企业财务管理现状来看，大部分员工没有清晰的概念，严重制约着工作的开展。企业从财务集中或分层的管控模式向财务共享中心服务模式转换时，是一项投入大、见效慢、涉及面广的复杂的系统工程，新员工刚入手、老员工没得到相关培训，无法在新财务管理模式中发挥出传统管理知识及其工作经验，且在短期内难以形成自身财务管理观念，无法适应新形势，解决新问题。

1.3 受制于传统的会计基础工作处理

基础工作业务量大、重复性强，会计人员通过处理各种类别的数字以及分析数字间的逻辑关系来反映客观经济现实，传统的处理方式已经严重影响企业经营决策的时效性，目前，企业的数据从单一化向海量数据、复杂性大数据转变，随着现代信息技术的革命，虽然不同企业的商业模式、业务流程、信息系统等不相同，但是，对于标准化、集成性、统一性、快捷性的要求是高度一致的，理论上今后70%以上的简单重复性 工作内容可能会被计算机所替代。未替代就意味着效率低下，将面临被淘汰的风险。

2 搭建财务共享平台的会计管理模式的建议

2.1 共享平台流程建设

在中国制造2025规划下，以通信制造类企业为例，企业发展方向：数字化、网络化、智能化，打造现代化的制造工厂，首先，从信息集成方面，将生产平台、办公平台、供应商门户、质量管理平台、人力资源管理平台、财务共享平台实现完满整合，其次，将企业硬件、设备、资源与网络平台做好信息整合，企业领先的信息技术和有力的数据保障，实现最低的成本、最优的服务、最快的管理。

财务共享平台的会计管理模式是其中的关键一环，通过优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本，企业各信息平台的业务流程进行重塑。首先要确定目标、打造队伍，组建项目小组。然后，进行需求分析与风险评估，对现有业务流程进行梳理。接着，重新设计流程，运用各种方法测试并验证方案，改造业务流程、评价流程结果、挖掘流程效能，将其持续改进并加以优化，逐渐达到最佳效果。同时，企业要合理地进行分工与授权，加强内部与外部的协同，打破部门墙、边界线，发挥好供应链对资源整合的作用，利用规模效益在成本上扩大优势，使资源得到合理的分配与利用，助力企业运营。

2.2 提高人员素质，做好业务衔接

2.2.1 资金管理平台

资金管理平台可以即时将资金支付到企业分公司、子公司，同时可以具备公司之间以低成本自由调拨、配置的能力。通过需求分析和政策研究，结合企业自身特点分别建立资金平台、境内外资金的主账户、资金池、定义资金平台架构，以多币种组合的方式搭建跨境结算体系，制定平台运营管理规则，明确不同的资金分管理层级，准确定义各层级责任与职责，编制周期性的运营目标和管控方式，从而实现资金效益最大化，发挥企业集团的整体优势和协同效应。

在自身账户管理的基础上，企业通过平台可以从多方面取得了银行、成员企业、外汇业务的结算优势，提高了企业系统建设、信息安全、结算手段、风险管控的能力，企业财务压力与融资成本降低，取得良好信用评级。

2.2.2 费用管控中心

费用管控中心可以解决企业子公司报销处理差异化的问题，建立中心之前，每个子公司分别设立财务机构，各自进行费用审核与报销、分别独立核算，由于历史原因、管理模式、科目设置等因素，在费用的理解与执行上不统一，用途和处理不一致，不同单位之前很难进行对比。通过分析问题，将原来分散在各个财务机构的费用管理职能全部划入到费用中心，按财务核算设岗，一人可以兼任多个子公司的同类业务岗位，取消各机构的重复编制，一方面降低财务系统的人工成本，另一方面使相关财务业务处理更加的专业、高效、快速，提高工作效率，降低业务处理上的各种风险。

通过中心的统一化，可以从源头控制好预算这第一道关。首先，梳理汇总各子公司及部门所有的费用科目，进行分类压缩整理，将重复、繁杂的科目统一，对每个费用加以详细描述和规定，明确费用归集原则；其次，报销人员按统一的报销要求整理原始发票等相关单据提交费用中心，按费用审核流程分级审批，如有异议予以驳回重提，费用报销透明化、预算汇总快捷化，中心可以按不同的业务性质、责任主体分别进行核算，可以有效地将部门、企业的运营数据与绩效考核挂钩。

2.2.3 成本核算中心

为了支持企业战略管理，利用平台在数据“因”的背后再找“因”，帮忙企业通过对作业基础、结构成本、执行成本进行生产动因分析，如工艺与结构设计、订单评审、原料检验、机器准备、产品生产与测试等找到控制成本的关键因素，使企业管理人员和广大员工建立全面的成本意识，将成本内化于心、外化于行。

从采购、库存、生产、销售、配送等建立财务资源和信息的共享，构建并完善包含供应商、客户等供应链企业在内的新型财务流程，减少信息搜尋成本，实现JIT、VMI式的库存管理，降低库存与资金占用成本，实现在各成员企业间商定契约要求、资源有效互补、信息充分共享，提升整个供应链效益。

2.3 管理报告体系

共享中心搭建的会计管理模式，帮广大财务人员通过大数据收集、整理、挖掘，数据取得的过程将极大简化，工作与关注的重心应向管理会计转移，《管理会计基本指引》提出：“管理会计报告是管理会计活动成果的重要表现形式，旨在为报告使用者提供满足管理需要的信息。”财务管理将不受地域与硬件的束缚。

在企业战略目标指引下，基于报告体系，搭建目标分解报告、控制标准报告、控制分析报告、经营业绩报告、管理报酬报告、专项业务的报告体系，满足不同主体管理控制的信息需求，有效地事前预测、事中控制与事后分析，兼顾各报告体系使用的信息需求，运用财务计量与非财务计量方式，促进实际业务与财务数据的融合，增进报告体系的系统性与有效性，综合衡量企业的经营效率。

总而言之，财务共享平台给企业带来转型的契机，推动管理模式的创新，会计人员在其中将不仅是企业价值的“守护者”，更应担起价值的“鉴证者”的责任，同业务人员一起去发现价值、创造价值，使会计职能在企业管理中发挥更大的效应。

参考文献

[1] 任云龙，陈钰.时代新材全球资金管理平台构建与实践[J].财务与会计，2016（24）.

[2] 陈潇怡，李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财务月刊，2017（04）.