跨国并购中的文化整合

王紫荆

摘 要：本文以万达集团收购AMC和美国传奇影业为案例进行分析，从万达集团的成功并购，分析出我国企业将面临的跨国并购中的文化冲突，以及文化整合方式，并提出以下建议，即通过对收购企业所在国的文化研究，制定有效的文化整合计划；加强对跨国并购后的文化培训；谨慎对待对方企业的高管，希望能够为我国企业进行跨国并购提供参考。

关键词：跨国并购 跨文化 文化冲突 文化整合

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（c）-070-02

对于外部分析，随着经济全球化程度的加深，竞争越来越激烈，越来越多的中国企业将跨国并购作为战略选择，企图通过跨国并购这一对外直接投资方式快速建立竞争优势。世界性产业结构调整和升级，使一些西方大跨国公司会选择性的淘汰一些低端环节产业，出售相应的子公司或工厂，尤其是某些产业发展水平相对较低的国家的企业。而对于中国企业，这也许是一个机遇。而在中国国内环境分析，中国综合国力增强，在“一带一路”倡议大背景下，我国新时期对外开放、创新发展的大谋划，以及国有企业改革，国有资产的存量调整与产业结构调整优化，在政府“走出去”战略思想指导下，鼓励中国公司向全世界投资，都为我国企业的对外直接投资提供了便利。

根据国家统计局公布的数据显示，2016年全年对外直接投资额高达11299亿元，按美元计价为1701亿美元，比2015年增长44.1%。其中，对“一带一路”沿线国家直接投资额145亿美元。然而跨国并购也不是一帆风顺的，据统计了解，在全国的跨国并购案例中，几乎80%的并购都以失败而告终，只有20%的并购可以实现最初目标，而文化不兼容是跨国并购失败的重要因素，众多事实表明，文化整合成为跨国并购的一大难题。本文将以万达集团收购AMC和美国传奇影业为案例进行分析，因此跨国并购的文化整合不仅对中国企业的发展有着重要的意义，对促进中国的经济发展也有一定的帮助作用。

1 引例

2012年，民营企业万达集团斥资31亿美元，并购了美国第二大电影院线AMC100%股权，并购时间不到两年，AMC扭亏于盈，并与2013年12月在美国成功上市，2015年，万达集团旗下上市公司万达影院又以22.46亿元全资收购澳洲第二大院线公司Hoyts，即万达已经将电影产业下游的院线资源收入囊中，并成为全球最大的院线老板，2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约合人民币230亿）的价格，收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。

2 跨国并购文化整合

早在2010年，孙亚东阐述了中国企业跨国并购文化整合的重要性，以及从民族文化差异和企业文化差异两方面，对中国跨国并购的文化差异和冲突分析，制定有效文化整合计划，识别不同文化之间的差异。其后肖智润在2011年，分析了跨国并购后的企业文化冲突成因及其表现，从国家民族文化差异和企业文化本身的差异两方面进行分析，以及对中国企业理性开展跨国并购的文化整合活动，提出了具体策略。顾卫平、薛求知认为，跨国并购文化整合模式分为四种，即融合、吸收、分隔和消亡，通过文化差异造成的文化冲突和创造的文化价值作为坐标，来区分不同的文化整合模式。从并购方的角度出发，对跨国并购整合模式的选择取决于他所感知的文化冲突和文化差异，对并购方企业而言，对跨国并购整合模式的选择取决于他是否愿意保留自己的文化，以及对并购方的看法。

因东西方不同的文化背景，比如日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，更多强调“自觉”“修为”，敢于“舍生取义”，他们敢于更善于自己与自己进行比较，以便发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，而只有通过别人的监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀的企业比较才能找出差距，然后定点超越。并且各国企业采取的管理制度也有所不同，日本大多采用终身雇佣、年功序列、企业工会制；德国采用法制管理、注重诚信、重视质量；美国强调人的独立性、能动性、个性和个人成就。而国内并购所采用的整合模式很难在跨国并购中适用，因为在跨国并购中，企业文化冲突会异常激烈，而文化整合也会受到国家和企业两个层次多变量的影响。所以，如果仅仅将国内企业的管理模式，照搬照抄使用在国外并购企业上，不仅会让员工感到巨大的不适应，从而降低劳动效率，还会让企业面临倒闭的风险。

3 跨国并购文化管理

万达出于对占有市场稀缺资源和谋求企业转型的战略意识考虑，并购了美国第二大电影院线AMC100%股权，通过并将自身企业打入国外电影产业市场，提高在国外电影市场份额，并购后的万达同样面临着来自海外并购集团的民族文化差异和商业文化差异，简言之，中国习惯将权利集中到少数人手中，强调集体意识，而西方国家更倾向于民主，在公司员工注重创新意识和主观能动性。所以，为了避免文化冲突，万达集团在收购AMC后，采用分离式管理模式，充分尊重AMC原有的发展方式，给予其独立的发展空间。并且出于对AMC管理模式的信任，万达在AMC只派了一个联络员，并规定10%的利润直接分给管理层，这种分离式分化整合模式，避免了彼此之间文化冲突的产生，展现出了最大的整合诚意，可以快速增加彼此之间的信任，较快的步入稳定的发展轨道，为双方的融洽合作打下坚实的基础。

但万达文化还太年轻，至今没有经典文化产品，至此万达正是看重传奇影业的独立知识产权IP以及文化上的号召力，传奇影业的名字是从事电影产业的产品跟公司的名字一样，拥有许多的传奇，很多大片和巨片都是公司的资产，这些才是这家公司真正的价值所在。比如《魔兽》《蝙蝠侠》《盗梦空间》《侏罗纪世界》《超人：钢铁之躯》等全球为之倾倒的电影，均出自传奇影业。与传奇影业相比，万达对海外业务的管理能力与经验不足，所以，万达在并购美国传奇影业后，实施人才本土化，传奇影业董事会主席兼CEO托马斯·图尔继续对傳奇影业进行管理，不仅有利于快速安抚管理层，并取得公司员工的信任，而且可以有效管理海外业务。

4 结论与建议

本文以万达集团收购AMC和美国传奇影业为案例进行分析，从万达集团的成功并购，分析出我国企业将面临的跨国并购中的文化冲突，以及文化整合方式，并基于以上分析提出如下四点意见，希望能够为我国企业进行跨国并购提供参考。

通过对收购企业所在国的文化研究，制定有效的文化整合计划。如果想要把两个来自不同国家的企业并购在一起，企业应提前进行充分的调研，分析比较并购对象与本企业、东道国与本国在文化以及价值观上面的差异，制定有效的文化整合计划，从而降低并购后发生文化冲突的概率，避免来自两国的文化冲突造成的后果。

加强对跨国并购后的文化培训。通过对方民族文化和原公司文化的了解和认识，增加彼此之间国家文化和企业文化形成正确的认识，克服文化偏见，消除文化隔阂，通过树立民族平等，相互尊重的理论，有助于重新营造一种新的企业文化。并且新企业最好能将学习企业文化当作工作的一部分，让所有员工能尽快融入企业当中，增强团队精神和企业的凝聚力，促进企业的管理效能。

积极学习吸收外国先进文化。中国企业进行跨国并购的国外企业，一般为西方较发达的企业，与之相比中国企业的文化还不够成熟。中国企业应该在保持自身的核心文化和尊重对方文化的基础上进行取舍，通过两种文化的相互渗透、相互适应，从而创造出更优秀的新的企业文化。万达集团收购AMC采用的分离式管理模式，充分体现了“求同存异”，尊重AMC原有的不同的发展方式，保留两个企业之间的文化差异。

谨慎对待对方企业的高管。由于并购行为会造成并购方的不安全感和危机感，使得对方企业面临较大的动荡，更加剧了文化整合的难度，因此聘请有文化整合能力的人担任企业高管显得尤为重要。万达在并购美国传奇影业后，聘请传奇影业董事会主席兼CEO托马斯·图尔继续对传奇影业进行管理，实施人才本土化，有利于安抚民心。如果新聘请的并购后的企业高管不能让大多数企业高层管理和员工认可，那将面临员工工作热情下降，工作效率降低，甚至面臨很多优秀员工、管理人员集体离职，导致收购后的公司就像一个空壳子，没有血肉。

参考文献

[1] 任红.跨国并购的文化管理研究[J].国际商贸，2017（7）.

[2] 饶丽虹.基于双重文化影响下的企业文化整合研究[J].湖北社会科学，2014（5）.

[3] 高湛诗琪，史婧茹.中国万达集团并购美国传奇影业效应分析[J].投资与合作，2016（7）.

[4] 孙亚东.中国企业跨国并购的文化整合策略选择[J].改革与战略，2010（5）.

[5] 肖智润.我国企业跨国并购的文化冲突与文化整合[J].改革与战略，2011（5）.

[6] 顾卫平，薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004，26（4）.