房地产项目里程碑节点考核方法研究

文/王娟 北京瑞赛科技有限公司 北京 100020

本文以项目里程碑节点为运营管控目标，以解决计划与变化的矛盾、即时激励与结果激励的矛盾两大矛盾为主线，对“总部-区域公司-项目公司”三级管控模式下的住宅项目的绩效和激励管理进行探索研究。通过以项目运营计划为基础，设定里程碑管控节点，并层层分解，总部、区域公司、项目公司三级管理平台通过抓一级、控一级、看一级，层层把控，层层负责，实现对各级节点的分层次考核管理，保证计划的有效性。通过设立奖金池，采取按年度进行预分配和清盘时结算相结合方式，保证奖金的即时激励和长久激励。

本研究将有助于公司实现对项目开发进度和质量的有效监督和控制，以及对项目团队的正确激励，真正做到深化内功，提升运营管理效率。

1、研究背景及目标

1.1 行业环境

近年来，国家通过土地、税收、金融等手段不断加大对地产行业的调控，地产行业已由高速发展期进入到调整期，高利时代已经过去，企业间竞争更趋惨烈。地产企业的管理也逐渐从粗放型走向精细化，想方设法地做到多快好省，不断降低开发成本，提高项目开发效率，在内部管理上寻求新的利润增长点。

在房地产开发企业，项目绩效管理的开展往往不尽如人意。主要表现为，以组织绩效管理替代了项目绩效管理；相对于其他行业，项目开发过程中人员流动率较高；项目的开发和销售过程难以充分预期，计划的执行存在很大变数等，这些都是影响项目绩效管理的重要因素。目前，大多集团化房地产企业对项目公司没有有效的绩效考核体系，使各项目干好干坏都一样；或虽然有绩效考核体系，但不具备可操作性，不能有效的发挥项目管理团队的主观能动性。

1.2 企业环境

瑞赛公司过去几年一直致力于厂所合作系统内土地开发、三四线城市城镇化开发和工业地产开发，先后投资成立了十余家地产开发公司，目前在开发项目30多个，开发土地面积5200余亩，开发建筑面积690余万平方米。

近几年公司管理规模不断扩大，逐步形成了“总部-区域平台公司-项目公司”三级管控和“总部-直投项目公司（控股公司）”二级管控并存的管理结构，并且正由“投资管控型”向“运营管控型”过渡。由于总部与项目公司间管理结构复杂，各项目间的实际情况又千差万别，标准化程度不高，一致性难度大，管理矛盾逐渐凸显。对项目开发的考核主要围绕决算收入与利润等经营指标，考核周期漫长，过程监管难度大，纠错成本高。

1.3 管理困境与研究目标

项目管理面临的管理困境主要有两方面：

一是，项目公司考核最突出的难点在于计划与变化的矛盾，这与行业特点、市场规范状况有关，并且指标的调整几乎在每个环节都会发生，给考核造成的干扰也非常明显，容易导致考核工作量成倍增长，也会让参与考核的人员产生厌倦的心态，抵制考核的现象也时有发生。

二是，项目考核最终体现在项目奖金。房地产项目具有周期长、贡献率难以确定、过程问题滞后显现的特点，即时激励、监督和最终结果确认存在一定的矛盾。

由于公司项目分布于东北、西南、中南、西北，管理距离远，获取一手的项目信息比较困难。在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理非常困难。如何对项目进行有效的绩效管理，如何合理应用考核结果推动项目业务流程改造、经营效能提升、完善治理结构，是瑞赛公司在发展道路上迫切需要解决的问题。

2、研究整体规划

本文将以区域公司下属住宅项目（按地块，不按开发期）为研究对象，开展分级节点管理探索，主要思路为以项目运营计划为基础，对总部、区域公司、项目公司分别设定里程碑节点、一级节点、二级节点考核目标。通过“抓一级、控一级、看一级”，层层把控，层层负责，实现对各级节点的分层次管理，保证计划的有效性；通过设立奖金池，采取按年度进行预分配和清盘时结算相结合方式，保证奖金的即时激励和长久激励。

3、研究方法及过程

3.1 主要概念

(1）运营计划：根据项目开发要求制定的一系列开发活动计划，包括工程施工计划、营销推广计划、财务与资金平衡计划等等。

(2）里程碑节点：对项目整体而言，标示项目开发进度获得突破性进展的重要指标。住宅项目里程碑节点包括土地确权、开工、开盘、单体竣工、项目交房等，可再细分。

(3）项目等级系数：是项目立项后依据一定规则制定的，用于对含多个单体的项目整体进行考核时，区分不同类型单体项目之间的相对重要程度。

3.2 研究现状

目前，标杆企业的项目考核方式有：

(1）万科：对计划跟踪进行自下而上和自上而下的双向预警机制，将关键节点层层分解，各级管控力度不同；根据每个月应完成的关键性成果的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中，按照计划的重要程度根据延误时间长短加减分。

(2）龙湖：通过PMO（地区公司项目运营决策机构）会议协调解决项目问题，建立项目成功标尺，项目节点有统一的成果标准进行对比考核。

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综合对比分析，瑞赛公司目前处于从投资管控向运营管控转型适应期，管理模式以三级架构为主，对项目公司管理把控能力尚有不足，因此需要在健全信息上报机制的基础上，建立强价值链控制，将运营管理重点落实在投资决策和里程碑开发节点的审批监控上，通过对项目开发节奏进行分级管理，保证项目管理的有效性和执行力度。

3.3 问题解析

3.3.1 项目考核指标体系的设计

与开发进度相关的指标包括土地确权、开工、开盘、单体竣工、项目交房等项目开发关键节点计划。设置十个左右里程碑节点，按照完成节点的时间要求设置考核标准；节点数量不宜过多，否则对应单个节点的奖金金额激励性不足；相邻节点时间间隔不宜过长，也不宜过短；节点完成标志需明确，尤其在住宅项目中，建筑单体数较多，应明确是第一栋单体完成该节点，还是最后一栋单体完成方作为节点完成标志。

3.3.2 项目绩效考核的时间安排

采取节点考核与结算考核相结合的方式。节点考核的主要目的是对项目进展情况进行定期监控，依据项目公司整体开发计划进行，考核结果占最终考核结果部分权重，起到过程监督的作用。结算考核是对项目总体经营业绩的评估，在项目整体竣工交房并完成项目结算的20个工作日内完成。

3.3.3 项目奖金的发放周期与支付时间

与考核周期对应，一般分为节点奖和结算奖，节点奖基数可以按项目奖基数的一定比例设置。结算奖是根据项目实际情况，用调整后的总奖金扣减节点奖即为结算奖总额，或者直接以结算奖基数结合项目考核确定实发结算奖总额。项目奖金的支付可以根据节点即时支付，或者延迟支付。

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4、研究成果

4.1 考核组织

（1）绩效管理领导小组是项目节点考核的的最高决策和管理机构，成员包括总部项目管控部门、区域公司项目管控部门、项目公司决策层。

a）总部项目管控部门：评估风险、项目整体规划（投资指导书），重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流；负责编制全周期里程碑节点，审批并考核年度计划一级节点，监督二级节点实施

b）区域公司项目管控部门：保证完成对总部的承诺，重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整；负责参与编制全周期里程碑节点，编制上报一级节点，审批并监控二级节点。

c）项目公司决策层：保证完成对区域公司的承诺，形成具体的作业计划指导实际工作；负责参与编制全周期里程碑节点、一级节点，编制和动态调整二级节点，负责节点的细化实施。

（2）绩效管理办公室，是绩效管理的实际执行机构，由各级单位人力资源专员牵头组织，工程、营销、财务等部门选派专人协同配合，并向上一层级绩效管理办公室负责。

a）人力资源专员：负责组织项目节点检查与初评、检查结果的统计和应用建议。

b）其他职能部门：负责各节点完成的情况的总结汇报，并提供佐证说明材料，对有关资料、数据的真实性和准确性负责。

4.2 考核流程

(1）制定里程碑节点。由区域公司、项目公司根据开发大纲、全周期经营计划等提出里程碑节点控制建议，通过总部项目决策会议审议确定。

(2）制定一级节点。区域公司根据里程碑节点要求，与项目公司讨论确定一级节点控制计划，上报总部审批。

(3）制定二级节点。项目公司根据管控要求，对一级节点计划进行细化分解，确定项目二级节点、评价标准、责任部门、责任人等，并在项目启动后7日内完成编制，报备区域公司。二级计划要科学合理，要与项目目标责任书吻合或优于目标责任书。

(4）调整计划节点。出现计划任务改变时，需提前十五天上报上级主管部门审批。原则上，不允许调整里程碑节点、一级节点。

(5）节点分类。A类：直接影响销售和结算的节点，包括：规划方案通过审批、基础开工时间、样板间开放时间、开盘时间、竣工备案时间、交付使用时间等；B类：直接影响后续工作任务的节点；C类：除上述节点的其他节点。

(6）准备考核材料。各级关键节点计划时点到达前7日内，关键节点责任部门负责提供被考核项目计划及实际进度资料，并准备相关证件、手续及有关证明材料等有关资料。如有提前/落后计划时点的可能，需提前通知人力资源专员备案。

(7）进行实地考核。各关键节点达到日前3日内，人力资源专员组织对节点实地考核，填写《项目进度节点考核检查表》，相关部门予以配合及协助。

(8）统计考核得分。各考核节点实行百分制；±10天计划时点达成标准为节点进度的基本目标值，按时完成标准为100分；提前/落后批准的计划时点以加/扣分形式体现，A（BC）类节点每1天对应3（21）分，实行上封顶、下不封底的计分模式；当计划工期紧于合同工期，且按计划工期提前完成时，每提前一天双倍加分。若项目有多个单体，对单体分别进行考核，并按单体项目等级进行加权计算最后得分。

(9）确定考核结果。人力资源专员统计关键节点完成情况，包括评分、达成率，上报上一级绩效管理办公室。绩效管理领导小组对上报结果有最终裁量权，可在±10%的范围内进行调整。考核结束后一周内，人力资源专员对各节点考核结果予以公告。

4.3 考核计算

(1）单体建筑项目评分

各级关键节点考核得分=所含各关键节点得分之和÷关键节点总数

(2）群体项目评分

各级关键节点考核得分=各单体得分×各项目等级系数÷项目等级系数和

（3）项目等级系数计算

从“复杂性、规模、重要性”三个维度界定项目等级，具体又分解为协调难度、项目管理难度、技术难度、项目进度要求、项目规模以及项目重要性等六个关键点。对每个影响因素划分等级，赋予一定的权重，依据项目的实际情况进行评分，采用加权累计计算得分的方法计算出项目等级系数。

项目等级评价得分=协调难度得分×权重+项目管理难度得分×权重+技术难度得分×权重+项目进度要求得分×权重+项目规模得分×权重+项目的重要性得分×权重

4.4 扣分项

（1）计划修改要视情况扣分。对关键节点的时间调整，各项目公司须按流程提交审批（项目公司总经理→区域公司计划管理专员→区域公司总经理→总部计划管理专员→总部经营管理部门），对非关键节点时间调整由项目公司负全部责任；

（2）发生质量、安全等事故的，依据质量安全管理办法，视情节一般、严重、重大、特重，给予扣减25分、50分、100分、全部扣除。

（3）其他项，由项目公司自行设计。

4.5 项目奖励

（1）奖金池。项目奖金并不属于基本薪酬，项目考核与日常考核双轨运行。日常考核的结果兑现是绩效工资，项目奖金是项目工作人员超额劳动所获得的报酬，是达成目标后的额外奖励，包括节点奖和结算奖两种。为了减轻项目公司考核的复杂性，关键节点考核结果可以双重使用，不但用来确定项目奖金，也用来评定日常的绩效工资。本文不再讨论详细的员工个人日常考核方案。

（2）奖励范围。项目奖金的发放针对项目公司中非销售类员工（通常销售类员工的薪酬自成体系），如果出现部分参与的员工，按照实际工作时间折算奖金，已离职员工不发放任何项目奖金。

（3）奖金基数确定。绩效管理领导小组根据项目全周期预期收益情况，确定总奖金基数。节点奖基数按项目奖基数的50%设定，各里程碑节点设置不同提取比例。项目结算后根据项目考核结果确定项目奖实际发放总额，扣减节点奖基数总额后即为结算奖。

（4）发放周期。节点奖金按一级节点完成时间发放，结算奖在项目结算完成后发放。

（5）发放方式。节点奖金放入奖金池中，发放时按节点奖所占比例提取。在项目公司成立当年未有发放条件出现时先预发部分，待第二年发放时扣减预发部分。为控制风险，保证工程质量，建立长效激励机制，设定绩效保证金，即项目人员的节点奖金将预留一部分作为绩效保证金，滚动并入奖金池。其中，项目公司高层管理人员及核心技术及管理人员的绩效保证金提取比例为40%，在奖金发放后的一段期限后（一般为两年以内），根据已入住项目客户满意度调查结果分次发放（满意度调查在竣工验收后分次进行）。其他人员由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比例为20%，在奖金发放的一段期限内后（一般为一年以内），根据已入住项目客户满意度调查结果全部发放。

不同职系类别和职位层级的岗位对项目的贡献值可通过岗位价值与一定系数的乘积反映，因此在分配时给予相应系数的倾斜，即分配时的倾斜系数。

分配金额=（员工薪酬标准×倾斜系数）÷（∑员工薪酬标准×倾斜系数）×一级节点奖金额，其中，一级节点奖金额=节点奖基数×一级节点奖占比

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4.6 实施效果评价

通过分级节点考核，有利于加强日常监督，避免了不断调整计划性业绩指标，更关注关键指标和最终结果。优点在于方便操作和实施，明确了项目奖金额度和发放条件，缺点在于月度计划承担了过程监督的主要责任，如果项目公司基础管理和月度计划监控较好，效果会比较明显，否则可能会存在日常问题搁置的风险。项目奖金总额基本上采用基准固定、上下浮动的方案，能够保证一定激励作用同时兼顾到成本控制。绩效保证金的设计也有利于提高项目人员责任心，保持对项目的忠诚度。

5、研究创新及持续开展计划

本研究完成了对三级管理架构模式下的住宅项目里程碑节点的设计，对“总部-直投公司”模式以及其他开发业态的项目绩效管理均有很好的借鉴意义。在后期的探索实践中，对作为利润中心的项目公司所开发项目，除了考核进度节点，还应考核项目利润，相关指标包括计划利润指标、利润总额。同时，还需引入工资总额预算管理指标，加强工资总额控制。