浅析DY项目实施风险及其应对策略

【摘 要】 作为“一带一路”倡议的早期收获项目和支点国家重大在建项目以及我国高铁“走出去”的标志性工程，在特殊国别和复杂敏感的伊核有关制裁形势下实施DY这样的大型基础设施项目，承包商将面临工期、成本、索赔、安全、合规等诸多风险。本文试图着重从项目所在国的国体政体、民族心理和制裁环境等维度来分析项目实施所遇到的诸如资金汇路、运输瓶颈、成本、安全、征地拆迁、业主效率、标准融合等难点，并结合项目实际探索研究解决困难、应对挑战的策略建议，以供相关人士参考。

【关键词】 DY项目；“一带一路” 项目特点和困难 挑战和应对

引言：意义重大、关注度高的DY项目自开发实施以来，在特殊国别和制裁条件下遭遇很大的困难和挑战。只有积极面对问题，认真分析原因，找到应对策略，才能化解和规避风险，顺利推进项目。

“一带一路”倡议提出并实施推进以来，由于其所处特殊的地缘政治格局和自然地理位置，Y国毫无疑问成为“一带一路”的支点国家，在“一带一路”战略中占有非常重要的地位并起着不可替代的作用。从2009年启动开发并分步生效实施的DY铁路项目（以下简称DY项目），作为“一带一路”的早期收获项目和“一带一路”支点国家的重大建设项目以及真正意义上在境外实施的首个中国高铁项目，又恰逢Y国核危机的发生和演变（特殊国别），面临十分复杂敏感的实施外部环境，可以说在境外实施基础设施项目建设之前遇到的和能够相像到的各种风险——政治、文化、体制机制、安全、资金、法律、合规、工期、成本、技术标准等等，都给本项目的顺利推进构成挑战，需要仔细分析研究，沉着应对化解。下面笔者主要从DY项目特点和特殊国别难点的角度来审视DY项目的实施风险以及应对策略建议。

一、项目特点

DY项目是中国企业全程自主开发、签约生效实施的大型设

计施工总承包加融资项目。项目全长407公里，线下设计时速300公里，运营时速250公里；合同总金额578亿元，工期5年；合同内容包括工程设计、路桥隧轨和四电工程采购与施工、动车组提供以及人员培训和运营督导；合同模式采用出口卖方信贷，通过应收账款卖断、实际按买方信贷操作，商业和融资合同经中国国务院和Y国预算委员会批准，在中Y两国一揽子合作盘子项下进行融资，业主以有条件的远期信用证支付合同进度款并即期支付融资费用和合同预付款。项目商业合同于2010年签署，经历2011年、2015年和2018年三次主要的合同补遗商签，首期136亿元信用证于2016年部分生效实施，2016年10月16日正式开工建设。合同执行由作为总承包商的某央企直属项目经理部牵头组织，某设计院和工程局等三家央企所属二级企业以及业主指定当地国营分包商分别承担设计、土建和轨道工程以及四电工程施工。截止目前，共有施工和管理人员561人，施工设备仪器284台套；全部完成合同补遗谈判（含16方面业主需求、合同条件和价格修订、工期表、供应商清单、价格、行动计划、首期工期计划和工作范围、合同协议补遗）；基本完成全线初步设计和部分施工图设计以及主要站线方案；逐步开展路桥隧施工；大部完成既有工程检测并着手检测评估；建成中心实验室及部分临建工程；实现开累产值25亿元，合同首期下的设计施工产值分别完成61%和8%；共提交10批次验工计价计20亿元，到账2.04亿元。总体来说，DY项目表现出以下特点：

一是意义重大，影响广泛，是中Y两国政府高度关注的重大项目。作为“一带一路”倡议的早期收获项目和支点国家的重大在建项目，DY项目也是中东西亚地区的首个在建高铁项目，连接Y国首都D市和最大旅游城市Y市，途经宗教圣城K市，沿线分布人口2500万，是Y国最具活力和发展潜力的经济带。两国领导多次在峰会提及DY项目，Y国总统亲临项目开工仪式，其关注度之高可见一斑。

二是标准高、要求严、模式新，是中国高铁走出去的典型工程。作为我国真正意义上的高铁“走出去”的首个实施项目，DY项目以菲迪克合同条款为基础、意大利ITALFFER公司为监理。业主要求采用国际通行做法和成分，设计施工中更多的倾向于欧洲标准，这对中国高铁标准走出去的适应性提出了挑战，需要承包商做好中欧技术标准对比和融合等开创性工作。目前DY项目中欧标准对比推进缓慢，虽然双方确认采用典型工程设计对比的方式来推进此项工作，但在递交了路基典型工程中欧对比报告后，咨询公司ITALFFER不断质疑地质参数的选取问题，使典型工程设对比工作陷入停滞。再比如试验检测标准问题，DY项目线下工程采用中国标准设计，质量验收与试验检测为中国标准，当地试验检测则以欧美标准为主，双方试验标准体系不同，许多试验仪器与方法存在差异，由此所引起试验数据判别问题。在合同商业模式上，DY项目集卖方信贷、买方信贷、即远期信用证、应收账款买断、资源换项目、政府间一揽子融资等诸多形式为一体，对承包商合同商务能力要求高。在分包管理上，由于50%当地成分的法定要求和高铁建设能力不足但又十分强势的业主指定分包商，这对我们的组织形式和管理能力提出很高要求。另外，业主聘请的欧洲监理公司，对项目的各个环节提出了近乎苛刻的要求，对我们的应对能力提出了考验。

三是中国企业全要素开发实施的国际标志性工程。与我国企业在境外实施的其他大型铁路项目不同（由国家牵头组织实施，各企业参与其中一部分工程，多采用国内习惯的组织模式），DY项目是单一央企作为总承包商全要素开发实施的典型国际惯例工程，体现在：开发谈判、签约实施、运营督导全过程；融资、设计、采购、施工、移交全流程；对业主、咨询监理、指定分包商、当地政府部门、当地员工、合作伙伴全方位；对质量、工期、安全、进度、成本、品牌、社会责任全负责。

四是项目开发实施过程曲折反复，合同未尽事宜谈判贯穿项目始终。作为典型的边融资、边谈判、边设计、边施工项目，“四边”工程的特点和项目所在国的特殊情况（政府更迭、业主更换、制裁影响等），合同未尽事宜谈判将贯穿项目实施的全过程，双方根据进展情况实时商签具体的合同修改内容，以根据形势的变化保持合同的可操作性。正如2010年正式签署项目商業合同，2011年根据业主预算获批金额又商签补遗分劈合同为两期，2014年新政府上台又要求修改业主需求从而导致合同修订以确定信用证开立条件，2015年又根据各种情况商签补遗以激活信用证并生效合同，2016年双方谈判商签合同生效日和开工日，之后又陆续谈判签定业主需求、WBS、初步设计等具体内容，2018年与新业主达成含全部合同价格的补遗。

二、特殊国别难点

Y国有着波斯帝国盛极一时的辉煌历史和灿烂文明，也有作为什叶派穆斯林的宗主国家政教合一国体政体和地缘政治格局下地区大国的现实存在，但同时也有长期遭受外来入侵、特别是外部制裁的屈辱感受。笔者试图从Y国的民族心理特征、伊斯兰共和体制和经济制裁的现实环境条件等多个角度来分析在这样一个特殊国别实时项目的难点。

一是政教合一形成的独特的伊斯兰共和国体制对宏观营商环境的影响。Y国伊斯兰共和国，顾名思义，即伊斯兰宗教神权体系下的民主宪政制度，伊斯兰在先，共和國其后，表明这是一种政教合一、宗教神权在国家政治社会生态居统治地位的制度。作为神权最高代表的精神领袖是宗教上及中央政治的最高领导人、军队最高统帅和国家统治的最终决策者。伊斯兰系统由专家会议、最高领袖、宪法监护委员会和伊斯兰革命卫队组成，专家会议选举产生最高领袖，最高领袖任命宪法监护委员会，宪法监护委员会审查专家会议候选人资格，革命卫队直接听命于最高领袖。共和系统由总统、议会、司法总监和国防军组成，总统由全民直选，总统组建内阁，议长和司法总监分别执掌立法和司法大权。伊斯兰和共和两大系统内部相互制衡，两大系统之间又相互独立、相互制衡，甚至明争暗斗，而确定国家利益委员会这一特殊机构居间协调两大系统，使之斗而不破，维持着国家治理体系的微妙平衡。在这样一种特殊体制下的营商环境里，打着公平的旗号，永远优先于效率，系统之间、部门之间和官员之间相互监督制约，相互推诿扯皮，事事无论大小都议而不决的情况十分普遍，造成商业谈判冗长反复，效率极为低下。DY项目从开发至今历时9年，历经四届政府、四位交通部长和十余位副部长，接手——谈判——换人——新官员接手——重新谈判——换人，循环反复，耗时费力，导致承包商项目推进困难重重。

二是大国心态和受害者心理交织形成独特的民族心理特征对微观营商环境的影响。一方面，始于公元前7世纪的波斯帝国盛极一时，横跨亚非欧三大洲，波斯文明灿烂辉煌，虽然早就淹没在历史长河的浪花中，但却把无尚荣光深深烙印在世世代代的Y国人民心里；著名的巴比伦之囚，造就了Y国人对犹太人历史的优越感；20世纪的石油大发现使Y国人享受着西方发达国家般的生活水准。另一方面，波斯帝国在鼎盛的两百多年之后先后遭受了马其顿、罗马、东罗马、奥斯曼土耳其、蒙古等帝国列强的轮番蹂躏；属于伊斯兰教少数教派的Y国主体宗教——什叶派，自伊斯兰教诞生之初便遭受多数派的逊尼派迫害打压，什叶派的阿舒拉节就是这种受害心理的生动写照；19世纪末至20世纪中叶，短暂沦为苏俄和英帝的半殖民地，1953年美国中情局策划的AJKS事件导致了摩萨台悲剧；HMN革命以来饱受大国强权政治的欺凌和国际社会的一次又一次经济制裁。大国荣光心态和受害者屈辱心理相互交织，对Y国社会的营商环境有着显著影响：当地人彬彬有理却自以为是、自大傲慢，疑心重重、斤斤计较，且反复无常、没有底线，这是反映在商业活动中的典型特征，给外国承包商从事项目谈判和实施带来很大的困难。DY项目前后经历上百轮的商务技术谈判，每次都针尖对麦芒，斗智斗勇如临战场，取得任何进展都需要承包商付出艰辛努力，个中滋味难以言表。

独特的国情体制和民族特点给DY项目实施带来很多问题，体现有：

*业主更换问题。国际项目中更换业主的情况十分罕见。DY项目的业主从之前的交通部基础设施公司更换为交通部铁路公司已近一年，至今所需的政府和金融机构手续尚未完成，特别是信用证的申请人还没有改成新业主，导致对承包商的进度支付无法进行，项目延误。

*分包商管理问题。指定分包商至今未按要求建立能统筹全线的项目经理部，也无固定办公场所，办事效率低，信息传递缓慢，对现场作业队的管理松懈，施工指令难以得到有效执行。

*征地拆迁问题。DY项目沿线与公路、铁路、油气管线、高压电线等交叉多，还有途经私有土地、农田、矿区等问题，根据目前统计全线交叉干扰点332处，征地拆迁工作量和难度极大。而业主和咨询协调解决第三方干扰问题的能力和力度不足，也缺乏相应的征地和迁改经费，导致第三方干扰问题解决缓慢。受此影响，许多交叉处理方案难以与产权单位达成一致，部分地段测量和地勘不能进场，影响到项目详细设计的全面贯通。

三是伊核制裁环境下的各种限制对项目实施外部环境产生的影响。1980年AY断交后，A国开始实行对Y国遏制政策。2005年Y国重启核有关活动，招致2006年联合国安理会通过对Y国制裁决议，以A国为主的国际社会开启长达十余年的对伊经济制裁，Y国的国际生存空间和经济发展受到很大限制。2015年联合国安理会通过了Y国与主要六国达成的以限制其核活动换取停止施加新制裁并逐步松绑现有制裁的YH协议，Y国的经济发展和民生改善出现曙光，欧洲企业开始重返Y国。但实际情况却远未达到Y国预期，经济低迷、失业率飙升、通胀居高不下、汇率大幅波动等因素引发了2017年底的Y国全国大规模骚动。2018年A国退出YH协议，宣布将对Y国施行最高级别的经济制裁，并威胁制裁涉Y国外国公司。顿时国际社会一片哗然，多数西方公司权衡利弊后纷纷终止在伊业务，众多外国企业紧盯局势发展，研判趋势制定预案。十余年的对Y国制裁造就了中国企业在Y国一家独大的局面，中Y国合作也达到了史诗级别的水平和规模，但个别企业也因美制裁而遭遇滑铁卢，损失惨重，如中兴事件给在Y国中企以极大警醒。就DY项目而言，开发伊始至今便处于制裁环境之下，切身体会到了制裁带来的负面影响，主要表现在：

*资金汇路问题。由于美国关闭了Y国的SWIFT系统，所有涉伊美元资金流动中断，给项目的对外美元支付造成障碍，不得不寻求其他高风险的替代方案。

*海路运输问题。涉伊航运是美国制裁的重点，这给项目所需转口物资设备运输造成困难，需要大幅度前排船期以规避运力紧张带来的交付拖期。

*治安安全问题。长期经济制裁造成一系列民生问题引发社会动荡，给外国承包商财产人生安全带来隐患。

*经济成本问题。经济制裁造成的高通胀和汇率波动，直接影响到项目实施的成本控制。

*合规经营问题。A国威胁制裁所有涉Y国企业，使承包商必须以全球视角重新审视评估其整体业务安全与风险，并作出取舍。

三、面临的项目实施风险

基于上述分析，DY项目在实施过程中的现实和潜在风险有：

一是工期风险。制裁加剧带来的限制障碍，如海运、资金汇路等，以及业主工作效率低下和不作为带来的工期前提条件不能满足，如征地拆迁、第三方迁改、测量施工许可发放等，都会造成项目合同工期的失控。

二是成本风险。拖期本身会造成承包商成本上升，经济制裁引发的汇率剧烈波动、恶性通货膨胀等因素均可使成本控制超出预期范围而大幅增加，导致承包商的亏损。

三是安全风险。A国退出伊核协议引发地缘政治形势趋于恶化，不排除美以和Y国爆发战争的可能，这直接增加了承包商的项目实施安全风险，特别是人员和财产安全风险。

四是索赔风险。若制裁范围扩大至所有涉伊企业和业务领域，那么承包商基于整体业务安全和风险考量而决定提升合规经营要求、缩减甚至放弃Y国业务（如中兴、华为等企业），就必将面临业主发起的承包商违约索赔，现实风险是约20亿元的履约保函和预付款保函的被没收可能、20亿元的业主工程进度欠款难以收回的可能，潜在风险是业主基于合同条款发起的其他违约索赔，难以准确预见和评估。

合规风险。

四、应对策略

针对上述种种风险，结合DY项目的实际情况，承包商的应对策略和措施如下：

一是保持定力、坚定信心、积极应对。在由制裁加码引发的复杂局面下，承包商应冷静观察、沉着应对，既要有最坏打算的预案，更要看到危险中的机遇：在当前国际和地区形势下，Y国别无选择，只能进一步加强同中国的政治经济合作。同时，为了缓和内部民生压力，Y国政府也有意推进项目建设，以增加就业和拉动内需。承包商要充分利用这些因素，通过政府和金融机构层面（如在全国政协副主席陈元率政协代表团来访并赴项目现场调研“一带一路”之际，提出在央企承担政治责任和经济责任双重义务的情况下，政府予以研究设立适当的经济风险补偿机制，以更有利于企业抛开后顾之忧推进一带一路建设）积极反映诉求，争取有利条件，维护合法权益，有序推进项目。同时要提高合规经营认识，增强底线意识，规范市场行为，维护市场秩序；慎重对待风险，制定上中下三档预案，密切跟踪研判形势，随时做好应变处理；严格按照“量入为出”的原则组织施工生产，把控住最坏情况下的经济成本风险。

二是强化合同意识，重视商务管理，做好索赔准备。无论是针对不可抗力情形下的免责索赔，还是应对业主索赔的反索赔，或是基于业主不作为的承包商主动索赔行为，都要以合同为依据，以法律和规定为武器反击和保护自身利益，并尽可能减少损失。同时对于投保的出口信用政治险和商业险以及特险，要配合好信保的理赔工作，尽可能争取多的补偿。施工生产和日常管理要严格以合同为准绳，摒弃主观盲动和无序生产行为，确保一切项目行为符合合同要求。

三是把握利用业主更换，化危为机，为我所用。海外大型基础设施项目发生业主更换这种小概率事件的确给DY项目的商务和生产推进带来难以估量的负面影响：重新磨合、重建信任、重复已完谈判、新谈修改内容、适应新的工作机制，成本增加、时间延误、支付暂停。但凡事不破不立，新业主也带来新希望和新机遇。只要承包商应对得当，则可以事半功倍。首先要抓住与新业主合同修订谈判的契机，认真组织开展工作，争取对我方有利的条件，这在合同总额修改、涉税谈判、合同更具可操作性措施等环节上得到了体现。其次是要利用好新业主铁路公司在交通部更有话语权、人员素质普遍较高的优势，提升承包商与业主及交通部沟通协调的效率，积极推进支付程序尽快重新启动等问题的解决。第三是加速解决征地拆迁和第三方干扰等老问题，通过与业主及有关政府的沟通，推动新业主建立征地拆迁联合办公组织机构，建立工作程序和例会制度，联合指定分包商力量，加强与产权单位联系，提出合理可行的解决方案，分轻重缓急逐步解决问题，促进第三方干扰有关协议的签定。最后要通过新业主向指定分包商施加壓力和影响力，建立业主、咨询、承包商、指定分包商四方联合统一办公场所与机制，定期和及时商议有关问题，督促指定分包商按照要求建立现场经理部，设立固定办公场所，强化沟通协调工作机制，提高对现场的管控力度。

四是转变观念、创新思路，做好中欧标准融合。中外技术标准的碰撞是中国制造和中国技术走出去路上不可避免的拦路虎，我们无法回避，只能克服。首先是现阶段要摒弃中国标准走出去的提法，转而提倡中国标准的适应性的理念，因为再好的东西如果别人不理解、不欢迎，都不会落地生根、获得市场认可。其次要积极学习研究国外通行的技术标准，做到耳熟能详、心中有数，才能通过中外标准的细致比较彰显中国标准的先进性，用事实说话远远胜过空洞宣传做法的效果。就DY项目而言，承包商可以聘请德国专家提供帮助，必要时来项目参与解释工作；尽快消化吸收欧洲标准，在与我国标准融合的基础上提高设计水平与质量，促进详细设计的审批，同时也为今后形成满足业主要求的DY项目专用技术标准体系打下基础。

综上所述，在Y国这样的特殊国别开发实施大型高速铁路项目，承包商所面临的挑战是巨大的，只有敢于担当有为、积极应对，做到知己知彼、因势利导，才有可能攻坚克难，最大限度的解决问题、化解或规避风险，取得项目实施的最终成功。

作者简介：李红；性别：男；民族：汉；籍贯：四川安岳；出生年月：1968年6月8；研究方向：国际工程管理。