国有建筑企业人才培养相关问题的探讨

孙晶晶

摘要：近年来，我国建筑业一直处于突飞猛进的发展阶段。国有建筑企业在飞速发展中，要想提升自身竞争力，实现可持续发展，人才培养是关键。然而目前，越来越多的国有建筑企业在人才培养方面突显出诸多问题。针对这些问题，本文从补充人力资源数量、加强全员培训、坚持人岗适配、促进薪酬改革等方面提出对策建议，以期完善国有建筑企业的人才培养制度，对人力资源管理有所帮助。

关键词：国有建筑企业；人才培养；问题；对策建议

第一部分 国有建筑企业人才培养存在的问题

近年来，随着国家政策的变化，国有建筑企业因自身体制原因和历史遗留问题等原因，在人才培养方面突显出越来越多的问题。

（一）人力资源结构问题

传统的国有建筑企业普遍缺乏统一的与企业发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理结构体系。在建筑企业管理人员中，新员工、初级人才较多，但是既懂得工程项目，又懂得管理的复合型高等人才少，科技成果转化能力较弱，技术创新能力差，人才与人力资源的比例不合理，技术工人所占的比例偏低，技术工人的年纪偏高，技能水平低的工人比例偏高。另外，年龄方面，老中青员工比例失衡，不利于新老员工接替，出现了“金字塔”式的人力资源管理结构体系，难以满足建筑业的行业发展需求。

（二）员工培训问题

国有建筑企业的培训主要由人力资源部门、培训中心和各业务部门开展，总体来说，目前的培训工作存在诸多问题：1、培训目标缺乏整体规划和需求分析，培训工作存在一定的盲目性、随意性和任务性，没有系统性；2、培训体系有待进一步健全，各个培训单位与培训部门的分工尚不明确，各自为战、缺少交流；3、缺乏配套的激励、约束、考核、评估机制，员工的培训积极性不高，致使很多培训流于形式；4、国有建筑企业的外埠项目较多，集中培训不易开展。

（三）人员流失问题

国有建筑企业的员工离职率一般较低，总体来看人力资源队伍比较稳定，离职率处于较低水平，但国有建筑企业的离职人员中有一部分是经过企业培养的骨干员工，他们的离职不仅会对工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响，属于人才流失。经分析，多种因素共同作用导致了人才流失，主要有：一是建筑业工作地点不固定，施工行业本身处于价值链的低端，部分人员对此行业不看好；二是薪酬因素，近几年国有建筑企业的薪酬水平不占优势；三是企业氛围，包括企业内部的人际关系情况、企业文化的亲和力以及领导人员的能力和素质等；四是个人职业发展规划。年轻员工处在职业发展的黄金时期，他们有较高的学历、更广阔的视野，更愿意去寻找最合适的职业发展机会。

（四）晋升通道和薪酬问题

在国有建筑企业中，用人机制不能摆脱论资排辈、任人唯亲的观念，在人才安排、使用上不灵活，较少的考虑如何最大限度的挖掘企业现有人才，发挥人才的作用，导致企业晋升通道不顺畅。另外，选人用人通道比较传统，比较注重领导岗位和管理岗位人才的选拔晋升，而技术岗位和操作岗位没有形成有效的选拔晋升通道。薪酬缺乏市场竞争力，岗位工资标准设计不合理，激励性较差，目前，薪酬水平高低主要取决于行政职务问题，致使企业的一些成熟人才流失，特别是优秀的技术人才。

第二部分 国有建筑企业需要的建筑业人才

建筑领域的竞争，更多的是人才的竞争。未来建筑业的发展越来越依赖于高素质的人才，越来越依赖于人才培养的数量和质量，人才是建筑业发展之本，是提高企业竞争力的核心，是建筑业健康持续发展的重要保证，是建筑业实现从劳动密集型向劳动与技术密集型和管理型战略转变的根本保证。

因此，国有建筑企业应始终坚持“忠诚为先，能力为贵”的用人理念，努力培养和造就四支人才队伍：一是企业经营管理者队伍，培养和造就一支优秀的企业家和项目经理群体，由学历层次较高、实践经验丰富、懂法律、善经营的复合型人才组成；二是专业技术人才队伍，培养和建立一支高水平的工程技术人才队伍，掌握先进的设计和施工技术，具有科技开发和推广新技术的能力；三是职能部门管理人才队伍，培养一支专业知识过硬、思维敏捷、具有良好沟通协调能力的人才队伍，使其在国有建筑企业运营发展中发挥重要管理作用；四是技能人才队伍，培养一支在一线工作中从事操作事务，具有较高技能水平，能够解决实际性操作难题的高技能人才队伍。

第三部分 针对国有建筑企业人才培养的对策建议

国有建筑企业的人才培养是一项长期的系统工程，为了增强企业核心竞争力、实现转型升级跨越发展，推进人才强企战略，必须思贤若渴引人才，不惜重金聘人才，着眼长远培人才，完善机制留人才，下面就企业人才培养问题进行探讨，提出对策。

（一）根据人力资源规划和实际需要，补充人力资源数量

1、做好应届高校毕业生的接收工作。根据国有建筑企业近几年的增减员情况，结合发展趋势和施工规模，制定合理的毕业生接收计划，要增加重点院校、高学历毕业生的接收比例，做到学历结构合理，专业适应要求，确保接收整体质量，为企业长远发展储备人才。此外对土木工程，道路桥梁、市政、轨道交通领域，钢结构、装饰、基础施工领域等专业的畢业生接收做适当倾斜。

2、积极引进社会成熟人才。国有建筑企业未来将打造成设计施工一体化、投资建设一体化、生产经营和资本运营一体化、国内市场和国际市场一体化的现代化综合型公司。因此，随着企业规模的扩大、海外市场的不断开拓，企业对人才的需求将不断增加，设计人才、市场开拓人才、符合海外市场发展要求的高级管理人才等都亟需补充，因此，要不断完善人才引进的考核筛选方式，落实人力资源部门、相关业务部门、用人单位共同把关的选人机制，储备企业发展急需人才。

3、进一步加快京外项目人才本地化战略进程。要在工程任务饱满、规模较大、发展较成熟的外埠地区试点开展人才区域化管理，按照当地的政策法规办理劳动用工手续，实现从员工入职、档案存放、保险缴纳、落户、日常管理直至离职整个流程管理的本地化，甚至可以采用区域性的薪酬制度，从而将人力资源管理的职能重心从总部机关分解到各个区域。

（二）加强人才培训培养，提高人力资源素质

1、逐步转变观念，重视培训工作的地位和作用

要重视培训工作的重要性，树立“企业培训化经营”的观念。1）国有建筑企业要建立人才培养制度，明确核心培训部门，从制度上对部门的培训工作职能做出划分，并对各单位开展培训工作情况和效果评估等内容做出要求，从而提高培训工作规范化管理水平。2）各层级领导应当充分发挥培训的主导性作用，对于培训体系的搭建、培训制度的建立、培训经费的投入以及各项培训的开展等方面给予足够的重视和支持。3）作为培训具体的实施者和管理者，同时又是承上启下的中层管理人员要发挥良好的纽带作用，更好地配合完成企业内部横向、纵向、长期、短期等多种维度的培训实施工作，及时反馈培训问题和培训需求。

2、合理选择培训内容和方式，强化培训效果

根据分层分类培训体系，结合建筑业人才队伍建设规划，要重点关注以下几类培训：

一是强化对管理人员的创新意识和领导能力的培养。针对企业中高层领导人员，可以组织参加清华大学“企业管理高级研修班”、世纪名家讲堂课程培训，重点学习企业发展战略、经济形势、管理模式、资本运营等方面的内容；另外，有计划地选送中青年业务管理骨干进行人力资源、工商管理和财务会计等知识的培训，同时加大实践锻炼培养力度，通过岗位交流、交叉任职和挂职锻炼等多种方式为他们创造实践锻炼的机会，加快对年轻管理人才的培养。

二是强化对专业技术人员的专业理论水平和学习能力的培养。1）多种形式开展专业技术培训。技术部门应成为专业技术培训的主导部门，采取走出去—参观见学、请进来—专家讲座、传帮带—师傅带徒的形式学习本专业的新技术、新理论、新方法，提高培训的有效性和实用性；2）加强岗位证书的培训。针对企业急需的一级注册市政、道桥专业建造师等加大培训力度，在岗员工能做到持证上岗；3）根据人才选拔培养规划，结合企业发展对各专业的人才需求，每年选拔优秀的骨干专业技术攻读工程硕士学位，做好拔尖技术人才的培养与储备，培养专业技术带头人。

三是本着“干啥学啥，缺啥补啥”的原则，实施“操作人员技能培训”工程，促进他们更新理论知识，切实提高实际操作技能。要广泛开展经常性的岗位练兵、师傅带徒、技能鉴定前培训和脱产集中技能培训，分层次、分工种组织召开技术运动会和生产操作技能大赛，努力培养岗位操作的多面手和技术能手。

3、健全人力资源培训的激励机制，增强员工参与培训的积极性

要健全人力资源培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人机制，使员工进一步明确自己在企业发展中的主人翁地位，形成培训的激励机制。具体而言，应包括两部分内容：1）将企业培训资源更多地向有能力、有潜能的员工倾斜，使培训本身就成为有效激励员工的一种必要手段；业务培训应纳入职称评定、干部选拔、岗位轮换、职位晋升的重要考虑范畴；知识更新较快、有执业证书要求的岗位应定期组织必要的培训取证，同时作为员工留用或晋职的重要指标。由此，在企业内部形成培训—提高—再培训—再提高—整体素质发展的良性循环。2）国有建筑企业要设计出“职业发展阶梯”，详细列出员工入职后职业发展的可选择路径，并提出不同职务应当具备的能力、经验及必需的培训。通过职业能力的量化、评估，在企业内部形成积极自主参与业务培训的竞争氛围。

4、建立人力资源培训的评估跟踪机制考核评估与跟踪调查

企业人力资源培训项目要取得最佳效果，必须使考核评估与跟踪调查贯穿于整个培训过程。（1）建立内部培训档案制度。培训组织部门应将员工参加内部培训情况向人力资源部登记备案，作为员工绩效考核、职称评定、岗位轮换、职位晋升及今后继续培训的重要依据。（2）实施评估监督机制。在准备阶段要重点做好培训需求分析，制订有效的培训计划；在实施阶段要通过随机考核、现场测评、培训成绩监测等方法掌握培训中的问题，以便及时纠正偏差；培训完成后要针对参训员工的工作绩效实施定期跟踪反馈和教学效果评估，以便为培训工作的纵深推进提供更直接、更可靠的参考依据。

（三）坚持人岗适配，促进人力资源的合理开发

人岗适配是提高企业员工工作满意度、减少人才流失的基本要求。人力资源管理最本质的问题就是把具有合适能力的人员， 在合适的时间，安排到合適的岗位上。具体要做到：1、建立相互独立的行政和专业技术职务岗位晋升机制，对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确岗位责任，细化各岗位对管理能力、业务水平、学历等的要求，并区分权重；2、结合国有建筑企业的人力资源现状，针对人员结构、数量、素质加以科学的配置、补充。制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，完善人力资源信息库，建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供人力支持；3、建立灵活的内部流动机制，使人才流动常态化，形成人才共享模式，从而实现组织机构设置、岗位设置、人员配备的科学合理和有机统一。4、要完善晋升考核制度，要以制度为准绳，以员工的工作业绩为依据，做到公开、公平，公正和科学性，保持制度的一致性和连贯性。

（四）尝试改革薪酬分配制度，激发员工工作积极性

1、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系

薪酬体系设计要重点向关键管理、技术以及企业主体生产岗位倾斜，建立企业核心的专业技术职务晋升通道，如工程系列、经济系列、财务系列，特别是建立专业技术人员的薪酬晋升通道。另外，解决薪酬水平高低主要取决于行政职务的问题，考虑岗位差别、能力差异、技术、学历等因素，逐步畅通技术岗位和操作岗位选拔晋升通道，提升员工工作积极性。

2、建立以市场价格为决定基础的薪酬机制

在市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。国有建筑企业要想加强薪酬管理体系的合理性及外部竞争力，有必要获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息，充分了解自己的竞争对手或同行业的薪酬状况。在获取行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等信息基础上，制定国有建筑企业的薪酬竞争策略。

随着知识经济时代的到来和建筑行业市场竞争的日趋激烈，国有建筑企业要想从根本上提高核心竞争力，打造一支高素质可持续发展的职工队伍，就必须将人力资源建设放在长期的发展战略层面予以重视和推行。

参考文献：

[1]李滨、赵国刚，关于建筑企业人力资源管理创新改革的思考，北方经贸，2011.07

[2]宝柯图，国有大型建筑企业人力资源配置存在的问题及提升策略，现代工业经济与信息化，2017.12