以工程设计院牵头的EPC项目财务管理探讨

王炳义

摘要：我国经济建设事业取得了举世瞩目的成就，能够较好地抓住市场发展机遇的企业获得发展壮大，工程设计院牵头EPC项目作为建筑工程领域一个新的行业发展方向获得越来越多运用，如何做好工程设计院牵头EPC项目财务管理工作已成为一项现实的课题。

关键词：工程设计院；EPC项目；财务管理

一、工程设计院牵头EPC项目的由来

（一）工程设计院简介

工程设计院在国家的经济建设和城市发展过程中发挥着重要的作用，20世纪90年代以前的工程设计院是政府的一个部门或者事业性单位，既充当着政府的城市规划建设的顾问角色，又作为专业的技术部门承担着工程设计管理的专业职能。伴随着市场经济的发展，工程设计院大多进行了公司化改制，其中一些基础条件好、技术创新能力强的工程设计院的业务规模和经济效益获得显著提高，更不乏优秀的工程设计公司走向资本市场成为上市公司。雄厚的技术实力和资本积累为工程设计院牵头承接EPC项目奠定了技术保障和经济基础。

（二）工程设计院承包EPC项目的优势

EPC（Engineering Procurement Construction）项目是指承包人接受发包人委托，按照EPC合同约定对所承建工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。

EPC总承包商要实现设计、采购、施工各工序的合理交叉和紧密配合，并对工程质量、进度、安全、造价及合同五大控制进行全面负责的项目管理。工程设计院作为总承包商可以将自己的设计思想、设计意图和设计理念更好地贯彻于整个工程项目，利于把握项目全局，统筹计划，这是一般承包商所不具备的先天优势。

二、工程设计院承接EPC项目后财务管理新变化

工程设计院承接EPC项目后由单一工程设计技术行业转向建筑工程领域设计、施工、投资、管理多种经营，财务管理面临诸多新的工作内容，需要适应新的情况、迎接新的挑战。

1. 资金管理的变化。工程设计行业涉及资金量级相对较小，资金管理活动相对简单，而EPC项目合同金额巨大，涉及资金流动频繁，承接EPC项目后对资金管理要求更高。

2. 成本管理的变化。工程设计行业生产成本主要以人力成本为主，而EPC项目成本构成复杂，除设计成本外，还有施工成本，专业分包成本，专业设备的购置成本，对成本核算管理、采购管理、库存管理等都需要有效管控。

3. 预算管理的变化。工程设计行业一般不做项目级预算，而EPC项目将成立项目部或者项目公司单独作为一个生产经营单位进行编制预算，从而需要对项目的经营情况予以考核和管理，在项目执行过程进行预算管控。

4. 税务管理的变化。工程设计行业归属于现代服务业，增值税一般纳税人适用6%的税率，小规模纳税人适用3%的征收率；而EPC项目除涉及到现代服务业外，还有涉及建筑业、商贸、进出口业务、承接外国工程项目等，其税务管理更加复杂，所涉及税率也更多。

三、工程设计院牵头的EPC项目财务管理实践探讨

基于牵头承接EPC项目后财务管理内容新变化，要求企业在原有的基础上有针对性的调整管理理念，加强管理工具的运用，不断提升财务管理水平。

（一）资金与税务管理

首先，工程设计院与建筑施工企业组成联合体投标，以工程设计院作为联合体牵头人，可实行直线型的总承包支付模式，即由工程设计院作为EPC项目的总承包方，发包人将项目款项全部支付到工程设计院，然后由其再将建设资金根据各自的产值与合约关系支付到具体的施工、设备、材料等供应商。具体建筑施工由联合体内施工承包方进行，工程设计院不直接参与施工，所以一般不涉及直接劳务费用结算，不产生直接的施工材料和机械费，不会涉及一般建筑施工企业的频繁和零星的资金收付，项目执行过程中无论与发包人结算总承包合同价款，还是与施工承包方结算施工分包合同价款，都体现为较大金额资金的收付，基于此资金流特点，客观上要求做好资金计划管理和执行控制，不但要管控各单独项目资金平衡，更要谋求企业资金均衡和有效的流动，进而达成总体资金流平稳。

其次，应加强各项经济合同审核与管理，对EPC项目签署各类经济合同要进行财务和税务方面的审核，财务方面的审核应重点关注支付条款的合理性，预判与公司整体资金是否匹配，是否会造成阶段性的资金缺口，以便提早了解公司层面整体资金余缺，通过统筹和融资平衡资金流。税务方面审核应确保各类经济合同约定发票类型与经济业务相一致，符合税收法律法规。比如针对EPC项目的设计、采购、施工各项收入可单独计量和确定的，应按照兼营分别开具不同销售内容的发票，而非简单的全部业务都开具工程款发票。

最后，工程设计院在项目洽商、合同签署和项目执行过程中要做好资金预测和计划管理，由于自身资金规模毕竟有限，所以在承接EPC项目时，应坚持“不垫资”的原则，即严格各EPC项目单独核算收款和付款，以能实现的收款金额为上限，进而安排成本费用的支付，公司不带资建设工程、不垫资承揽项目、不融资支付分包款项。

（二）成本管理

首先，工程设计院应放眼全局转换角色和观念，不仅仅是项目的设计单位，只做好设计范围内的工作任务，而是转变成为项目总导演，要求综合策划项目整体设计效果、工程进度、材料费用、材料质量以及市场价格等，这些因素都在不同程度上影响着企业的经营利润。

其次，要求工程设计人员具备成本控制的意识，能够很好地与造价预算人员密切配合，多角度分析项目实际效果和施工狀况，造价预算人员也应该主动与工程设计人员充分沟通，充分反馈市场造价信息，积极为项目整体造价优化做出贡献，同时，应将管理触角延伸到物资采购、工程施工、特种设备供应等环节，创造EPC项目整体价值提升

另外，努力降低成本创造价值的同时，工程设计院应加强期间费用管理，建立各项费用管控制度，比如制定项目驻场人员通讯费、车辆费和差旅费等管理细则，既要发挥现场人员的工作积极性，也要将各项费用控制在预算范围内。一般可在项目部成立之初，即在公司整体费用管控制度框架内，应制定具体项目费用包干制定，严格控制项目费用上限，并合理分解到各期间，对实现项目全周期期间管理费用节约给予必要的专项奖励，而对项目费用超支实行扣罚项目奖金、工资或者降职等措施予以保障。

（三）预算管理

站在财务管理角度，预算管理目标是管控收入、成本费用、利润等要素，具体方法是建立EPC项目级预算体系，强调目标和对实现目标的规划，以及按规划的项目方案使用资金，克服各种只编制公司级预算的缺点，摆脱了过分地受会计期（月度、季度、年度）时间框框的限制。

首先，EPC项目合同签订后即进行测算项目财务预期成果，结合投标合同清单形成收入和成本费用（分解到各子项估算预期毛利率和毛利额）目标版预算。

其次，项目执行中对预算执行情况进行动态跟踪，分期汇总动态版预算，严控各类变更（对变更洽商等影响合同价款的事项，公司决策层应有严格的制度管理）。

最后，EPC项目实施完成后，应能够评估预算管理得失、进行经验总结和分享。

（四）信息化管理工具

核算管理的目标是遵守《企业会计准则》，准确记录、反映EPC项目财务信息，充分运用信息化管理软件实现会计核算准确，管理报表及时。

工程设计院在签署第一份EPC项目合同后，着手在信息化核算系统中单独建立“EPC项目业务中心”作为一级会计主体予以核算，以便与传统的工程设计业务予以区分，在该账套下可以根据公司业务实际需要设立二级管理事业部，将各事业部管理的具体EPC项目设置为第三级组织予以核算各项收入、成本、费用和计算项目经营损益。合同规模较小和项目少的情况下可以不单独设计核算账套，直接在公司账套中通过设置辅助项目实现核算，项目规模较大和项目较多的集团化公司应寻求软件供应商合作定制专业的项目管理系统，将EPC项目的业务流、物流、资金流、合约管理、成本管理和收入管理等不同维度予以集合，实现工作更加高效，业务管控更加科学，流程运转更加顺畅。

（五）项目竣工后财务事项

EPC项目竣工后要总结经验、持续提升。

1. 项目竣工验收后财务人员协助造价部门与业主办理项目结算事项，与分包商合理对合同结算、质保金核对、税务结算、收付款结算、财务资料归档等事宜。

2. 财务部门应组织相关部门共同编制EPC项目决算报告或后评估报告。

3. 财务部应协同采购部共同清点项目资产、物资归库或按流程处置。

4. 财务部应对项目执行过程中的审批程序、审批权限、响应时间、内控制度的合规性、有效性、严密性、合理性等进行总结，对项目执行过程中所产生的有利或不利影响进行归纳，不断提高项目财务管理水平。

四、结语

综上所述，以工程设计院牵头的EPC项目财务管理工作是一项复杂的系统过程，贯穿于项目进行过程中的方方面面，需要财务人员从项目前期的投标决策入手，对项目全过程财务工作实施精细化管理，进而确保项目实施的完整性，推动各项目标的顺利实现。

参考文献：

[1]李倩.淺EPC总承包合同项目财务管理的实施[J].财会学习，2014（08）.

[2]冯真.EPC总承包项目的成本归集及收入确认[J].会计实务，2014（01）.

[3]杜星.EPC 总承包项目下的财务管理问题探讨[J].财会学习，2017（02）.

（作者单位：启迪设计集团股份有限公司）