我国中小财险公司提升核心竞争力的研究

安中涛 徐慧录

摘要：本文在分析我国中小财险公司竞争力现状的基础上，结合中小财险公司经营中存在的问题，从战略规划、运营模式、变革创新等方面提出加强中小财险公司提升核心竞争力的关键举措，为我国中小财险公司可持续发展提供有效的参考。

关键词：财险公司；核心竞争力；战略规划；运营模式

我国财险行业从2003年以来经历了高速增长期和盈利发展期以后，现在进入了行业的平稳增长阶段，产险市场主体以每年4-5家的速度在不断扩容，商车费改后的一段时间内车险竞争态势愈演愈烈，成本结构发生变化，现有承保利润难以维持，加之非车险费率持续下降、自然灾害频发等因素影响，短期内成本率持续攀升。国内财险公司资本充足，短期内对保费规模的追求仍有较大偏好，市场份额争夺更加激烈。大公司凭借成本、品牌、渠道、人才等优势，继续引领市场走向，中小公司发展乏力，马太效应更加明显。中小公司单纯依靠费用投入争夺市场已经无法长久，如何挖掘提升公司核心竞争力，在某一点或某一面实现有效突破成为关键生存点。

一、中小财险公司竞争力的现状

由中央财经大学中国精算研究院出版的《中国保险公司竞争力评价研究报告》中，对行业56家财险公司竞争力根据盈利、资本管理、经营、风险管理和发展潜力等5个方面的能力进行评价，从评价结果来看，1-5名全部为大公司，6-10名除大地外均为中小公司，这一方面反映出大公司竞争力明显高于小公司，另一方面也说明中小财险公司竞争力仍然有一定的优势。但是此项排名关注的全部为量化性指标，非量化指标无法进行衡量，也不能完全反映出各公司的真实竞争力水平。

从发展模式来看，行业大多数中小公司普遍采用了铺机构、建队伍、扩渠道的模式，有一部分公司则在寻找自己的特殊发展模式，比如泰康在线、易安、安心财险等无机构的线上运用模式，主张轻资产、在线化、场景化运营。有一部分公司则在寻找特色业务上进行突破，大力发展股东业务或责任险、农险业务。

从运营效率来看，除了规模在50-100亿之间的公司人均产能稍微高些达到150万元左右外，其它公司基本产能都在100万元左右，低于前三家人均产能200万元的水平。从后线费用率来看，财险行业传统老三家后线费用率不到7%，50亿以上的公司后线费用率在11%以上，规模再小的公司后线费用率在15%以上，有的财险公司甚至突破20%左右的水平。

从竞争手段来看，国内财险公司在市场竞争中多数采用的费用竞争的手段，一些公司主要依靠股东业务和农险业务实现市场拓展，对于商业性非车险业务也主要依靠降低费率提高手续费的手段来抢占业務。在现阶段商车定价尚未完全放开的情况，定价能力的竞争并不明显。

从资本充足性来看，一般规模越小资本越为充足，偿付能力状况跟规模完全成正向关系，中小型产险公司偿付能力具有偿付能力充足率高、波动性大、资本利用效率和回报率相对较低的特征。短期来看中小财险公司资本偏紧的现象不明显。

二、中小财险公司经营中的问题

从经营状况来看，中小财险公司相对于大公司而言存在以下几个方面的问题：

一是盈利能力弱，受限于会计准则、保费增速、费用无法有效摊薄等因素影响，基本上无法实现承保利润，仅依靠投资收益总体实现总体微利，在成本构成上，大部分中小财险公司赔付率水平低于大公司，甚至部分公司赔付率水平低于行业10个百分点以上，与之相反，费用率水平不论市场费用和后线费用率均高于大公司，其中后线费用率水平虽然随着规模的上升不断下降，但保费规模30亿以下的财险后线费用率至少比大公司高出7个点以上。

二是战略规划指导性不足，中小财险公司特别民营资本控股的，股东和管理层具有一定的不稳定性，且中小财险公司是外部市场的跟随者而不是决定者，导致战略目标可能随着市场的变化而不断改变。虽然监管对战略规划制定、修改都有明确的规定，但大多数中小财险公司存在应付情绪，完成上报后再无任何指导性作用，导致公司各项工作无纲领性文件指引，多数凭经理人意志为主，在发展过程中无方向性，随意变化性大。

三是业务筛选能力不足，一方面中小财险公司数据量较少，特别是在市场维度细分上无法满足大数法则的要求，导致单纯依靠自身数据在很多细分领域无法实现精准定价，全行业数据又无法获得，如果不成规模，抗风险能力低，在很多板块业务不敢轻易尝试，例如大货车业务，大多数公司直接禁止承保。另一方面人才数量和能力不足，中小财险公司专业定价团队人员较少，定价人才大多聚集在大型公司，分支机构对定价逻辑和系统很难有效理解，对比行业其他公司价格比较片面。

四是后台支持体系薄弱，一是系统落后，信息系统投入往往在保险公司占比较大，但大多数中小财险公司考虑投入产出比例，考虑系统维持性居多，高效应用性居少；二是客服体系薄弱，客服队伍较少，重视销售不重视客服，重视指标不重视实质服务是目前中小财险公司普遍的通病，客户体验性比较差；三是人力资源利用效率低下，人才流失严重稳定性差，很多中小财险公司普通员工流失率较高，许多从业人员以中小公司为跳板实现升职，频频跳槽。

以上几个方面的特征正是中小财险公司弱点的体现，导致公司缺乏核心竞争力，中小财险公司无法做到面面强于大型公司，但只要在一两个点实现有效突破，定能够在未来的竞争中脱颖而出游刃有余。

三、如何提升中小财险公司核心竞争力

（一）推动战略规划的落地

战略规划作为纲领性文件改变形式大于实质的问题，启动由高级管理层牵头的战略规划领导小组，结合市场最新情况，考虑公司未来发展目标，把公司各项发展思路和重点举措纳入到战略规划要求当中，加强战略规划的跟踪指导，分阶段回溯审视战略落地情况，保持良好的战略定力。推动发展战略在分支机构落地，保证思想上与总公司发展战略保持完全一致。注重发挥中小财险公司在战略转型灵活性的优势，保障中小财险公司能够快速应对市场产生的系列变化和挑战。

（二）建立高效的运营模式

一是在组织架构上，强化总部职能，建立更加扁平化的架构体系，加强总部业务条线直管分支机构业务条线力度，提升决策效率，保证决策执行力。推动后台部门职能前移，提升后台部门对业务前端的支持作用。

二是确定销售模式，明确直销还是中介渠道作为发展重点，分地区加速销售模式转型，顺应市场趋势，打造金字塔式销售队伍，逐步打破中介垄断，推动产寿交叉销售。继续重视电网销渠道建设，推动电网销业务的稳步发展。

三是发挥后发优势，建立标准化理赔客服体系，实现管控服务和效率目标的统一。在各机构建立车险、非车险客服一体化管理，实现区域人员资源共享，统一管理客服体系，提高工作效率，保证客服时效，建立客服理赔的全国通赔体系。

四是强化预算管控，建立全面预算管理体系，构建闭环管理流程，以分公司考核方案和总部各部门组织绩效考核为抓手，推动分公司和总部各部门实现业务和发展能力上的突破。建立滚动预算管控机制，持续跟进业务进展和重点工作推动完成情况，坚决予以淘汰落后人员；加大激励频度和力度，在完成目标任务给予吸引力的奖金，促使分支机构超目标努力奋斗。

五是实现人力资源向体系化突破，构建高效的人才队伍，实现从人力资源的规范化、标准化到体系化的突破。建立目标明确、业绩导向的绩效管理体系，推行全员绩效，建立绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈的绩效管理闭环。加速专业梯队建设，构建技术系列管理体系，清晰技术与管理职级薪酬的套转，采取能上能下的考核机制。

六是打造专业性定价团队，细分市场提升风险选择与产品设计能力。高标准建设核心系统和数据分析系统，推动系统更好支持公司发展。

（三）注重不断的创新

中小财险公司只有在不断创新中才能寻找出路，目前市场环境下套利式创新几乎不存在，改良式创新和颠覆式创新成为新的方向，对中小财险公司而言和互联网式的公司存在较大的区别，经营的稳定性和可延续性十分重要。因此要坚持改良式的不断创新。但改良式创新要注意解决好组织的要素整合、人才综合性跨学科的培养与引进、协同文化的认可，改良式创新可以从以下几个方面考虑。

一是跨部门整合，建立融合性风险选择体系，打破组织之间的壁垒，将后端定价模型和前端核保相结合，实现风险判断的前移。

二是整合人才优势，推动保险产品和服务升级，建立从前端业务条线，中端客户服务，后端定价管控相结合的业务推动队伍，积极发展助推人民群众提升生活品质的险种。

三是依靠保险科技创新管理，成立保险科技创新研发应用团队，加强保险科技信息收集和与保险科技公司的合作，建立信息集成数据仓库，建立完整的客户关系图谱。挖掘数据价值，加强承保、理赔互通，实现资源共享。

四是创新服務模式，搭建移动互联服务体系，优化理赔流程，建立高效快捷的自助理赔平台，提升客户体验，降低公估费用，有效节省成本。

五是创新公司文化，公司文化能够有效激发员工活力，提升员工对公司的认同感，多样、融合、奋斗、积极向上的团队文化，能够为公司创新和高效率运作提供持久保障。

四、总结

在中小保险财险公司面临不利竞争力局面之下，加之自身经营能力存在许多不足，要想在行业中实现突破或者可持续性的良性发展，必须要保持住战略定力，制定符合市场实际的战略规划作为指导，建立起高效率的运营模式，依靠科技手段不断推动改良式创新发展，实现体制、机制的优化完善，达到人与人之间、组织与组织之间高度融合，推动公司进入到良性发展的轨道上来。

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