领导者如何理解绩效管理

李景贵

企业员工绩效管理如何才能取得预期效果，是很多企业领导在实践中遇到的共同困惑。为什么很多企业在对员工的绩效管理中投入很多人力物力，却没有实现企业绩效的有效提升？从领导和员工的角度分别思考，会有不同的认识。但作为领导者，首先应当进行自我反思，要从自身的责任出发，走出以下误区。

绩效管理是领导艺术，不是强制管理

简单来说，绩效管理就是领导与下属达成目标共识，形成工作方案，明确资源配置、时间节点、责任分工、工作措施等，完成领导意图的过程。领导将自身意图与员工形成共识的过程是一门艺术，而将意图实现的基本思路告诉员工更是领导的一种责任，否则只能称之为“官僚主义”。

领导在绩效管理的过程中应当对目标规划的科学性、资源配置的保障性、目标达成的共识性、分工配合的合理性、具体措施的可行性等负主导责任。当绩效目标没有有效完成时，领导应当负主要责任。领导没有这个意识，就说明缺少担当精神。

当员工没有真正理解领导的绩效管理意图（意图不仅仅是工作目标，还要包括目标的真实意义以及相关背景情况等）或领导没有创造出员工完成目标的环境与条件，必然会直接影响员工对绩效目标的实现效率和效果，这往往会导致工作的反复或目标的偏离。在员工绩效管理中，领导不能局限于为员工确定目标，更不能忽视对完成目标相关要素的统筹安排，尤其是对一些主要目标任务，必须要有个基本的思路交底，以免下属误解工作意图。

在某种意义上来说，绩效管理是领导的自我管理，不是简单的定目标、靠奖罚、强执行，而是自己以上率下实现目标的一种领导艺术。尽管员工应当有领悟能力和执行能力，但员工毕竟是员工，位置不同，视角不同，难以保证领悟、执行得正确。

绩效管理是顶层设计，不是底层策划

绩效管理的最终结果是要实现组织的战略目标，战略目标如何有效分解成多个子目标，并协同拟定出战略步骤和战略举措是一个系统复杂的工程，需要在顶层做系统的设计，才能确保子目标与总目标的协同性以及战略举措和战略步骤的一致性。

必须改变目前这种由底层提出目标策划，顶层汇总发布的简单做法。否则，绩效目标就会缺少全局性、协同性和战略性，其结果是个体绩效完成得都很好，而组织绩效完成得却不好，同时还容易导致资源的重复投入和无效的产出。

绩效管理是过程协同，不是简单布置督促

绩效目标的实现过程是一个上下左右相关方协同推进的过程，领导在员工绩效目标的完成过程中，需要适时指导、监测和有效的纠偏与校正，尤其是资源的投入、环境的保障和权力的赋予等方面，不能局限于“定目标、要进度”的粗浅式管理。

领导需要在关键节点上适时与员工进行沟通，协同解决绩效目标实现过程中的问题，结合组织环境和战略变化情况对绩效预期进行有效评估，对绩效实现方案进行监测调整，以确保信息的有效对称。这一过程需要注意的是，领导不要全过程地参与其中，让员工感觉无所适从，更不要甩手不管，让员工感觉孤立无援。

绩效管理是对事管理，不是对人管理

受传统人事管理的影响，很多组织在绩效目标的考核中将绩效考核变成了人事考核，如360度的民主测评和多维度的考核指标设计上，直接把员工对事做的效果如何，变成了对员工的考核，考核的内容更像是对员工综合素质的考核。

其实绩效考核参与的群体不必是360度的群体，因为这个群体并不是绩效目标的策划者，也很难知道被考核者把工作做得如何，对组织目标实现的意义有多大等。参与员工绩效考核应当有一个专家团队，这个团队应当是与目标策划相一致的团队，由这个团队科学、客观地对每一个绩效目标的实现效果进行评估，得出考核结果和相关持续改进的建议，推动绩效目标和绩效管理的持续改进。

绩效管理是考核评估，不是考核评比

很多组织在对员工进行绩效考核时，将员工考核结果进行硬排序，再按照排序结果对全体员工按比例确定考核等级。这种方法的不科学性在于：

一是在没有做工作价值评估的前提下，因不同员工的工作性质不同，往往是没有可比性的，即高分员工的工作成效并不一定比低分员工的工作成效好；

二是如果考虑了工作性质的差异，但因为工作分工的不同，会导致考核结果因分工而固化，这对于不同岗位的员工是不公平的；

三是这种考核方式忽视了绩效管理的本质在于引导每一位员工，努力去完成绩效合约所达成的绩效目标，而不是去和别人做比较。这种比较的结果会出现员工绩效目标完成得都很好，但还是有一般员工甚至是被尾数淘汰的员工，或会出现员工绩效目标完成得都一般，但其中不乏优秀员工。

正确的绩效考核方式应当是就績效合约所确定的绩效目标的实现情况，进行科学的评估，评估的维度应当包括目标的价值度、完成度，投入的资源度，产生的影响度以及影响目标效果的原因和完成目标措施的再分析，并给出全面的评估报告，以便于下一个绩效方案的建立。基于此，我们可以认为员工绩效考核一定是对员工绩效目标完成情况的一个“事”的考核，而不是对某一个“人”的评比。

绩效管理是统一目标，不是统一思想

绩效管理的主要目的在于实现目标管理，所以说绩效管理的关键在于组织与个人或领导与员工在目标上能否达成共识，以双方统一的目标追求为导向，实现工作的高度协同。现实的情况是，领导往往并不关注与员工统一目标的重要性，而是在双方对目标有明显的认识差异时，习惯地依靠行政权力来统一思想，实现工作的协同。应当说，这严重违背了绩效目标确定的科学性，也不符合绩效合约管理的契约内涵。当员工感到无论怎样努力都无法完成绩效目标时，一方面会放弃对目标的追求，另一方面会弄虚作假，虚报业绩。马云对此有深刻的领悟，他曾说过，要学会统一目标，不要寄希望于统一思想。这句话，不仅适用于民营企业，在国有企业里同样适用。

绩效管理是多维激励，不是薪酬奖惩

绩效管理的目的人人皆知，而有部分企业引进绩效管理的初衷却是为了拉开员工收入分配差距，将员工绩效管理与薪酬激励完全混淆。科学的绩效考核结果的确可以作为员工绩效薪酬分配的主要依据，但绝不能认为绩效管理仅仅是为了满足员工绩效薪酬的差异化分配。影响员工绩效薪酬差异化分配的因素很多，不能仅看绩效结果，还要考虑各种要素参与分配的问题。

绩效管理最主要的激励方式在目标的有效策划、有效共识、有效推进、有效提升上，而绩效考核结果的主要功能在有效提升上。因为考核结果输出的主要内容在于全方位地评价绩效目标的科学性、完成度、影响因素（未完成原因）、改进措施等，其核心作用在于重新确定目标、达成共识、配置资源、完善措施、强化培训等，可见，绩效管理的本源并不在薪酬激励上。

绩效管理是一种必要，不是万能膏药

绩效管理是组织目标管理诸多方法中的一种，不是唯一的，也不是万能的。但有些领导，对员工绩效管理却寄予了太多希望，甚至是痴迷于员工绩效管理的应用，不考虑企业文化、组织制度、人力资源现状、员工特点等实际问题，强推硬用员工绩效管理，结果变成了强制于人的方法，挫伤了大部分员工的积极性。

实践证明，绩效管理固然重要，但它解决不了人浮于事问题，解决不了岗位差异问题，解决不了员工素质问题，解决不了团队建设问题，解决不了领导水平问题，解决不了企业文化问题，更解决不了体制机制问题和企业核心竞争力问题。就领导而言，绩效管理更不是领导者来领导员工的手段，因为领导的要义在于，靠礼而不是靠权，靠道而不是靠术，靠德而不是靠谋。