石油化工工程建设项目进度计划及控制探析

肖玲玲

【摘要】进度计划及控制是工程项目管理的前设性基础工作，是项目资源规划、管理规划及过程控制的前提和依据。本文从进度计划的建立、控制详细介绍了石油化工工程项目进度计划管理的基本理论，阐述了影响项目进度的各种要素、项目进度控制的基本方法及原理，尤其是对进度检测时运用实物量法及挣值法进行了详细描述。以期对提升施工企业现场进度计划及控制水平有所裨益。

【关键词】进度计划；进度控制；实物量法；挣值法；‘`S'曲线

石油化工工程项目总体呈现投资大、链条长、工期紧、风险多、依托差、要求严、工序繁琐、专业庞杂、相关方多且协调难等特点，没有严、细、实、科学而又适用的进度计划及其控制，要达成项目施工总体目标几乎不可能。

工程项目进度计划的功能，一是为项目资源规划提供基础，确保人机料三个要素的准确足额到场，二是为项目管理规划提供依据，确保法环两个要素的动态调整，三是为项目执行提供蓝图，确保项目运行可查可控可调。

项目在执行过程中难免会发生更改项目进度计划的行为，这会给项目带来很多工作计划的调整，后续的采购、人力配置和资金安排等都有可能受到影响。因而在进度计划的预安排上要注意其弹性问题。同时对可能改变进度计划的因素早发现、早更改和做好后续工作的安排的工作，以保持项目的各项资源能够协调进行。

一、项目进度计划的编制

（一）资料搜集与分析。

进度计划指导性强，要求的资料尽可能完整、准确。资料应包括：项目目标、确定的工程进度里程碑、工程范围、以往同类工程项目的资料、本工程已有的设计资料、有关工程设备的采购信息、本工程特殊性的资料以及影响工程进展的外部信息和施工环境，气象情况等。

（二）工作分解结构建立

项目计划过程中，常用WBS（工作分解结构）进行工程项目工作内容的分解，在此基础上进行编制进度计划、控制施工进度及成本。

WBS是将全部承建的工程按层次一直分解至工序，是计划、预算及项目控制的基础。

WBS分解的主要依据；工作范围、内容、施工工程专业及施工工艺等。WBS分解的原则：WBS分解至最终工序时应相对独立，便于执行，能进行量化考核，工程量能准确统训，费用能可靠讨量。WBS分解方法：WBS分解时首先按整体工程要素构成逐层分解，直至分解至可独立组织施工的最小单项工程层次，具体划分可按照项目要求及实际情况确定。

（三）项目目标和约束条件分析

项目目标体现了业主的投资目的和要求，应当作为进度计划的主要依据，在条件满足的情况下达到合同规定的目标。

（四）作业延续时间的确定

按照施工工艺要求、专家判断法及以往相似工程的借鉴来确定作业延续时间。

（五）作业逻辑关系的确定

项目作业的逻辑关系采用三种：SS、FS、FF；强制性逻辑关系的确定通过技术人员同管理人员的交流来完成；组织关系的确定来源于项目管理人员的知识和经验，同时必须考虑外部的制约关系和实施过程中的限制和假设。

（六）建立目标计划

基于以上步骤，建立项目计划体系，确定训算的数据日期并进行训算。计算后计划满足项目目标控制要求，该计划可作为项目的目标计划，该目标计划存在的主要作用是比较项目执行过程中工期及成本费用是否按照预期进行。

二、进度计划的控制

（一）影响施工项目进度的因素分析

由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有：

1湘关方的影响。施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设训单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

2.施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符。

3.技术失误。采用的技术措施不当，施工中发生技术事故，不能保证质量等都会影响施工进度。

4.施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5.不可抗力事件的出现。施工中如果出现意外的事件。

（二）项目计划的控制原理及方法

1.动态控制原理

施工项目进度控制是不断进行调整的动态控制，是从计划到执行的动态。当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后。分析产生偏差的原因，采取相应的措施，调整计划，使实际工作按新的计划进行。如果有新的偏差产生，及时按上述控制过程进行循环控制。

为了收集反映项目进度实际状況的信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动态，项目管理实施过程中一般采用日常观测和定期观测两种方法进行。

（1）日常监测

随着项目进展，计划工程师不断观测进度计划中所包含的WBS和作业的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进度控制的依据。记录的方法采用调度日记等报告表法。

（2）定期监测

每日、每周、每月由计划工程师对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。其内容主要包括如下几个方面：

观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。

观测、检查非关键工作的进度，以便更好的发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按训划实施。

检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。

2.分级控制原理

根据管理的层次和范围的不同，项目进度计划管理采用分级管理模式，其中上级是下一级进度计划的编制基础。各级进度计划的主要关键点是相互联系的，每一级进度计划的变动都将带动其它各级进度计划的变化。

（1）一级进度计划——里程碑进度计划

在项目成立初期编制，确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系。一级进度计划确定后，上报业主或者总承包商并获得批准。一级进度计划由项目高层管理者负责监督和执行。

（2）二级进度计划——项目总体计划

由项目经理部根据一级进度计划由施工部组织各部门联合编制，反映了不同阶段、不同的工作的关键控制性要求，是项目的总体训划。该级计划是对一级计划的细化。二级进度计划应定期根据项目的执行情况进行更新。二级进度计划由项目各部门负责监督和控制。

（3）三级进度计划——项目月计划（详细控制计划）

由项目施工部根据二级进度计划组织项目施工队或分包商编制，每月编制一次，上报项目经理部审批后，项目施工部根据实施情况进行动态调整。三级进度计划由项目施工部负责监督和控制，由施工队或分包商负责执行。

（4）四级进度计划——项目周计划（操作层作业计划）

由项目施工队或分包商根据三级进度计划编制班组详细的作业计划，每周编制一次，由项目施工部审核并上报项目经理部批准后，下发各施工作业班組，根据实施情况进行动态调整。四级进度计划由项目施工队负责监督和控制，由各施工班组负责执行。

（三）进度偏差分析

进度控制的最核心部分就是进行进度的偏差分析，应用挣得值理论基于实物量计量的基础上进行分析，是比较科学和适用的方法。

1.基于实物量法的权重讨算

实物量法，是工程造价中提出的概念，是指把项目分成若干施工工序，按完成该项目所需的时间，配备劳动力和施工设备，根据分析计算的基础价格计算直接费单价，最后分摊间接费的工程造价计算方法。实物量法是针对每个工程的具体情况来计算工程造价，计算准确、合理。

在设计深度足够详细的大型工程中，一般采用实物量法进行计算预算费用。基于实物量法的权重，充分考虑了施工过程中施工条件、施工设备、工程量大小、现场施工人员的技术水平及闲置时间对工程进度的影响。量和费的结合，使得进度控制更具有科学性、合理性。

2.权重分配方法

权重分配是按WBS的划分进行分配，由下层累计至上层，即由各工序施工成本费用累计成各专业成本费用、再由各专业成本费用汇总成单项工程施工成本费用，从而形成总的成本费用，由每道工序的成本费用除以总成本费用，即可行到该工序施工所占的权重。

3.进度测量

进度测量也是由下至上进行计算，是在权重定义之后进行。具体做法如下：

（1）各工序进度百分比训算

各工序计划或完成的进度百分比是指该工序计划完成或实际完成的工程量与总的工程量之比得出的百分比即为该工序的进度百分比。

各工序工程量是在同一计量单位下进行计量，所以要求工程计划要足够详细。

（2）工程整体进度百分比的计算

工程整体进度的计算是各工序的计划或完成进度加权累加进行计量，也就是用该工序计划完成或实际完成的进度百分比乘以相应的权重，即可算出该项工序在整个工程中所占的进度百分比，所有核算期内的计划或完成的工序的进度百分比相迭加，得出该核算期内该工程的整体进度百分比，即为该工程核算期内的进度，从开工累计至核算期的进度，即为该工程的整体进度。

两个施工工序计量单位不同，实物量不能简单的累加或比较，只有换算成相同计量单位。利用权重分配的方法进行进度测量，避免了在不同计量单位下进度的核算的困惑，从而也提高了该项目进度测量的准确性和科学性。

4.偏差分析

当项目计划进度与实际进度发生偏差时，需对产生偏差的部分以及由此可能造成对后续工作的影响进行分析，切实找出问题的源头所在，从根本上解决问题，从而为后续专业的进度起到具体的推动作用，以便能够准确的采取相关的措施和方法弥补落后的工期。

因权重分配的方法是基于预算费用进行的，所以在偏差分析时，运用挣值法理论进行进度评价既可以保证训划时效性，又可以保证日划的统筹评价功能。

挣值法关于进度评价指标为：

（1）SV，即：实际完成百分比与计划完成百分比之差，当差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度，应及时调整；当差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度，应继续保持。

（2）SPI，即：实际完成百分比与计划完成百分比的比值，当比值小于1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当比值大于1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

为了更直观的表示，可以按照以上加权进度百分比数值，绘制成“S”曲线，曲线包括两条，一条是计划进度百分比曲线，一条是实际进度百分比曲线。“S”曲线能直观反应当前进度的滞后或超前，当实际曲线低于计划曲线时，表示进度滞后，当实际曲线高于计划曲线时，表示进度超前。

（四）进度计划的调整

计划的调整需要进一步分析人力、机具材料等其它资源的约束性。通过压缩关键工作的持续时间实现优化项目目标的目的。工程计划调整主要是通过对项目或工序在时间、空间、资源方面的平衡与协调，尤其是通过施工进度计划的优化与平衡，达到项目目标的有效控制和成功实现的目的。

当计划按实际完成情况更新后，出现工期滞后或不符合业主要求时，需对原计划进行调整以满足工期及工艺要求，具体做法如下：

1.改变某些工作间的逻辑关系：若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，并且有关工作之间的逻辑关系允许改变，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。例如：可以把依次进行的有关工作改为平行或搭接的以及分成几个施工段进行流水的工作，都可以达到缩短工期的目的；

2.缩短某些工作的持续时间：这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，只是缩短某些工作的持续时间，而使施工进度加快，以保证实现计划工期的方法。

3.资源供应的调整：对于因资源供应发生异常而引起进度计划执行问题，应采用资源优化方法对计划进行调整，而对于资源有限、工期最短的优化问题，则是基于资源供应量有限的前提，进行相关活动的进度安排，以实现进度计划总工期最短的目标。

4.改变工作的起止时间：起止时间的改变应在相应的工作时差内进行，如延长或缩短工作的持续时间。每次调整必须重新计算时间参数，观察该项调整对整个施工计划的影响以及是否达到工期的约束目标。

四、结束语

施工项目计划及控制是工程的核心，是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此，搞好进度计划及控制是项目管理的重中之重，尤其是对项目进度进行合理的计划及控制、科学检测、定量反映项目进展，才能准确评价项目进度，进行进度控制，保证项目目标的实现。

参考文献：

[1]丁仁义，等编著一现代施工计划管理[M].北京：石油工业出版社，2003

[2]李艳青.工程项目进度优化管理研究[D].华北电力大学，2009

[3]聂增民.施工项目“工期—成本”优化及案例分析.中质协，2017