J公司绩效管理问题及优化研究

张海燕

面对绩效管理在企业中全面开花的盛况，其是否已经成为企业有效管理的手段并促进了员工及企业整体绩效的提升，这值得关注。本文尝试对J公司绩效绩效管理问题进行深入分析，并运用现代绩效管理相关理论和工具，对J公司绩效管理问题提出优化思路和建议。

1.J公司绩效管理发展历程

J公司成立于1996年，是一家以房地产开发为主的中型民营企业，现有员工600余人，业务范围涵盖商业综合体和物业管理。1996年至2006年期间，公司规模小，故未设人力资部，考核相关事宜均由总经理亲自实施。为保持人员稳定，总经理考核中故意降低对管理层、核心员工考核要求。随着公司规模扩大，2007年起，J公司设置人力资源部并推行绩效管理。但由于缺乏高层支持，绩效管理方案成一纸空文。同时考核者对考核结果秘而不宣，导致员工认为绩效管理是变相克扣工资的手段。2016至今，公司高层意识到绩效管理有助于组织整体绩效提升，目前正尝试制定绩效管理总方案。

2.J公司绩效管理存在问题分析

2.1关键概念混淆。通过与J公司部门经理、分管人事副总的访谈，发现公司管理层对绩效管理关键概念界定极不清晰，导致公司现有绩效管理重考核轻管理，重结果轻过程。同时公司员工对绩效管理的认识模糊，使其将绩效管理与惩罚、淘汰划上等号。如此状态下的绩效管理将员工关注点成功吸引到最终的分数上，违背了绩效管理“双赢”的初衷。

2.2绩效考核指标设置模糊。首先，J公司常使用责任心、工作主动性、忠诚度等考核指标，此类指标缺乏针对性，未涉及岗位关键内容。其次，在绩效考核指标描述中常用最好、较好、一般等词，该类描述模糊、欠缺量化，导致打分者易陷入主观误区。最后，公司绩效考核指标量化过程死板，一味地追求指标量化的最大化。对过程性、突发性工作偏多的职能部门强行进行指标量化。以上做法造成公司绩效管理流于形式，也让员工在被考核过程中缺乏方向感，不清楚重点工作内容。（尹芙蓉.房地产企业绩效管理效能提升路径研究[J]中国房地产业，2017.）

2.3缺乏绩效沟通。公司各部门在绩效考核结束后，分数直接报人力资源部，由人力资源部完成分数核算并“机械式”地发放绩效工资，最终员工只能凭借获得的绩效奖金来估算自己的绩效分数。同时，公司目前并未建立任何绩效考核分数申述或解释通道，当员工对其分数存在异议时要么默默忍受，要么离开。

2.4绩效结果应用形式单一。公司员工绩效考核结果的应用并未关注整体绩效的持续性提升，仅与员工短期内绩效奖金、工资、评奖挂钩，并未与岗位晋升、学习培训、职业生涯规划等结合。其次，受到“大锅饭”、“老好人”思想影响，公司在绩效结果应用中以“和谐”为总基调。最后，員工绩效结果对应的奖惩仅仅取决于个人绩效分数，并未与部门和公司绩效紧密挂钩。

3.J公司绩效管理优化方法

3.1优化后的绩效管理综述

基于质量管理PDCA循环思想，J公司绩效管理经优化后由绩效计划（P）、绩效辅导沟通（D）、绩效考核与反馈（c）和绩效改进及结果应用（D）构成。本次优化纠正全员对绩效管理认识的偏差、增加原有流程缺失环节、优化绩效考核指标的设计、拓展绩效结果的应用。（汪丰.企业经营管理之绩效管理[J].现代企业文化，2017.）

3.2优化后的绩效管理解释

3.2.1绩效计划（Plan）。优化后的J公司绩效计划应先进入信息准备期。绩效计划所需信息包含三类，分别为企业、部门和员工个人信息。例如：企业战略目标、部门年度工作目标、岗位说明书。其次，沟通、分解期。公司考核双方可召开绩效计划会议，经有效沟通，最终就考核期内员工工作任务达成共识。最后，审核、确认期。考核双方签订《绩效承诺书》，由考核双方签字后，人事部归档一份、部分负责人和员工各留存一份。

3.2.2绩效辅导沟通（DO）。J公司原有绩效管理中缺失此环节，特在优化时增加，以提升企业绩效管理能力。公司长久以来缺乏辅导与沟通的氛围，因此绩效辅导沟通前应做足准备，包括确定辅导对象并收集其工作过程与结果；选择绩效辅导形式；确定沟通辅导地点、时间。其次，辅导、沟通期。此步骤实施中需注意辅导者要稳定立场、辅导目标明确，防止跑题。最后，效果跟踪。绩效沟通与辅导结束后，公司相关负责人需及时监控被辅导者工作状态，及时为其提供帮助。

3.2.3绩效考核与反馈（Check）。J公司原有绩效管理中因管理者重结果轻过程、对反馈认识不清、沟通能力欠缺等原因，造成此环节基本缺失。绩效管理优化后，通过流程形式将绩效反馈固化。首先，确定考核目标并制作考核量表。考核者回顾绩效计划，围绕计划确定目标，继而制作考核量表。对于公司部分职能岗位，无法量化则细化，细化不了则流程化。其次，及时收集绩效行为原始数据。再次，打分并汇总。此环节人力资源部应扮演服务者和咨询者，如：针对考核者开展培训、加强打分前后的控制和纠偏。最后，沟通与反馈。公司人力资源部可采用开展宣传和培训、利用制度固化绩效反馈、建立申述渠道等措施保障绩效反馈的持续性。

3.2.4绩效改进与结果应用（Action）。优化后的此环节第一步为准备阶段，包括资料准备、时间准备、环境准备、心态准备。第二，确定项目，提出措施，设置时限。依据需求的急迫性、难易选择改进项目，同时项目选择应具发展眼光，提前进行规划。项目确定后，结合公司在绩效管理上投入的资金与时间、员工能力等信息，采用培训、工作轮岗、师傅带徒弟等多形式相结合的绩效改进措施。第三，落实资源供给。公司管理层应及时为员工绩效改进提供结实的后盾。第四，形成《绩效改进计划》，双方签字存档。第五，运用考核结果。优化后，绩效结果将员工短、中、长期利益结合。薪酬福利仍是绩效结果应用的主线，同时将绩效结果与岗位调整、培训机会、职业生涯规划挂钩。优化后的结果应用中还关注到了个人、团队、部门与公司绩效间的关联性。、

随着地产行业市场环境不断的变化、企业自身的发展以及不断增加的行业人才缺口，对企业历来实施的绩效管理采取合理且必要的优化，从而提高人力资源效能，推动企业战略发展已经刻不容缓。