高校聘任制院长：制度张力与变革路径

张洁

摘 要：聘任制院长是高校主动突破人事制度的重要改革举措。聘任制院长在为高校带来新思维、新做法和新成绩的同时，也为高校管理工作带来新难题。为了推进聘任制院长工作的顺利实施，高校要按照“党管人才”的要求，强化“立德树人”的基本导向，完善机制体制建设，推进“职业化”院长的发展路径，使高校聘任制院长更好地服务于高等教育的发展。

关键词：高校；聘任制院长；制度；张力；职业化

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2018）06-0044-04

高校面向社会公开选拔、招聘院长，业已成为国际惯例，在国内高校也日益盛行。公开选拔、招聘院长打破了原有的高校内部直接任命产生的传统做法，“优中选优”的聘任制院长，为高校带来新的思维和做法，有利于提高人才培养质量，提升科学研究水平，助推高校社会服务、文化传承使命的更好实现。从现实来看，聘任制院长是高等教育改革进程中的新事物，因此，对聘任制院长的内涵、实施路径、运行中可能出现的问题进行深入的分析，开展对策研究，不仅在学理上具有重要意义，也是实践的客观需要。

一、我国高校聘任制院长的发展历程

二级学院作为大学内部管理体制的重心所在，通常实行的是院长负责制，院长是学院的主要负责人。公办高校的事业单位属性决定了高校在选人用人上必须严格遵循相应的人员和编制要求，院长一般是编制内人员，由全院师生民主推荐产生，经学校选拔、任命后到岗任职。以内部人员为主要来源的委任制、选任制院长成为院长选拔的主要方式。

伴随校院两级改革的深入、办学自主权和管理权力的下放，院系在高校中的地位不断提升，作为院系重要管理者的院长一职变得更具挑战性。与此同时，全面深化改革对干部人事制度提出新的要求，2014年修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》（以下简称《条例》）中，明确提出“部分专业性较强的领导职务可以实行聘任制”。围绕党的十八大报告提出的“深化教育领域综合改革”的总体要求，教育部将人事制度改革作为教育综合改革的重要部分，在扩大高校办学自主权的基础上，鼓励高校开展二级院（系）行政管理岗位聘任制改革试点。在这一政策的支持下，众多高校纷纷扩大选人用人的视野，采取面向海内外公开招聘选拔院长的方式，为学校、学院发展寻求优秀人才，聘任制院长应运而生。

一般来说，聘任制院长指的是高校因工作需要，面向社会，以聘任制合同的方式选拔、聘用优秀人才担任院长的制度。如国内某知名大学早在1999年就开始实施聘请校外人士担任院长，到2003年时，21个学院中有11个学院由“外来人”掌门[1]。2011年某大学面向全球高薪招聘19位学院院长，校方开出重金待遇[2]。以“科学网”为例①，该网站仅2016年1～4月，在其“高层次人才招聘”专栏上，就有8所高校（其中5所为“211工程”重点建设的综合性大学）面向海内外公开招聘29名学院院长，基本涵盖了所有学科门类。公开招聘院长，已成为高校的普遍共识和打造竞争力的重要行动导向。

聘任制院长往往是某一领域的重量级“领军”人物，或者是被国际同行普遍认可的有突出成就的学者，他们在学术圈或业界具有广泛的影响力，掌握相当的话语权，对于所在领域的学科发展有着重要的引领和推动作用。同时，来自海外的高层次人才大多具有国际知名高校的终身教职或相当学术身份，长期在国外学习和工作的经历使他们独具前瞻性的国际视野、先进的管理经验和对高等教育发展趋势的敏锐直觉，有助于提升学院的国际竞争力和影响力。这些优势是他们成为聘任制院长的重要原因。大量的事实也证明，聘任制院长确实能够在学术研究、学科发展和人才培养等多个方面给学院带来巨大的变化和效益，促进学校的发展。但是，置身于高等教育改革的大系统之中，聘任制院长这一创新制度受制于客观环境的影响，仍有许多有待破解的难题。

二、制度张力下的聘任制院长

以制度变革应对结构变迁，是现代大学主动适应社会变化的方式之一。但是，构建完善的现代大学制度并非易事。从系统论的角度出发，当系统中的某一制度变革时，其他文化因素很可能会以其固有的惰性，阻碍或落后于结构的发展，呈现出两者相协相迫的异质。借用奥格本“文化堕距”（culture lag）的概念，聘任制院长作为高校人事制度改革的一环，在实践过程中，与系统的其他要素间存在着相应的“堕距”（lag），面临着一定的制度张力。

（一）角色期望：“学术专家”抑或“管理专家”

高校管理工作有其特殊性。在横向的部门设置上，高校内部组织的职能大多与学术、教育相关，如知识的传授、人才的培养和科学的研究等，因而管理工作既要依照一般的管理规律，又要严格遵循教育规律。在纵向的层级关系上，高校主要受政府及教育主管部门的业务管辖，在管理系统的设计上会对应于政府职能部门的科层制架构。横向上的学术组织机构和纵向上的行政管理系统的双重属性，决定了高校管理工作的复杂性，对管理者的素质提出了更高的要求。但是，从高校管理干部的来源看，约占60%以上的校级、中层管理干部来自教师队伍[3]。他们大多数是在教学、科研工作中取得一定的成绩之后，走上管理岗位，“学而优则仕”是高校管理干部的主要成长路径。他们中的大部分人相对缺乏系统的管理学习或培训，主要通过自身的实践，自

觉或不自觉地积累经验、探索规律，经验管理成为他们在一段时间内开展管理工作的重要手段和方法。因此，提升管理干部的专业管理知识和技能是提高高校管理水平的必然选择。

高校在聘任制院长的选任上，有必要就候选人的管理能力做出严格的要求。但是实际上，这并未成为高校选拔聘任制院长的重要因素。研究者通过分析前文中提到的8所高校的29位院长的招聘公告发现，大学主要是用学科建设、国际化合作、团队建设、人才培养和行政工作等詞界定了院长的主要工作职责；用完成（加强）、提升（提高）、推进（落实）、培养（培育）和管理等词表达对院长完成工作的期望。对于与上述职责及工作相关的能力，虽然不同大学强调的重点以及用词不尽相同，但是影响力（造诣、知名度）、国际化和终身教职这些有关学术成就的描述，则是院长任职资格的关键。管理知识和经验在招聘要求上则被笼统地描述成：“受聘人员应具有一定的管理经验、应全职在校工作”，“应将主要精力用于管理工作”。这些情况表明，高校在选择聘任制院长时，仍然将科研上的成就作为选拔的重要条件，学科背景、学术水平和影响力成为评判候选人是否合适的重要因素，院长未必是一个优秀的管理者，但首先必须是一个优秀的学者。

韦伯认为，存在三种权力类型：传统的权力、合法的权力和感召的权力。传统的权力是世袭的，如皇权；合法的权力主要来自科层制中法定的权力；感召的权力则来自个人的魅力。在大学组织中，这种感召的权力就是普遍受到尊崇的教授、专家的学术权威[4]。学院是大学中负有人才培养和科学研究职能的二级教学和学术组织，即使负责人不再由全院师生民主推选产生，他也必须具有较高的学术威望才能在学院中赢得师生的认可。在某种程度上，高校对聘任制院长学术能力的强调，可能正是管理上对于学术权力的迷信，也是管理工作需要突破的难点所在。

实际上，在大学治理变革的过程中，院系越来越成为超越“学术机构”的“管理机构”，院系内部的管理事务更加繁杂，权力日益集中，作为中层管理者的院长与基层学术组织及其成员之间的关系更加等级化，院长作为“管理专家”的要求日益凸显。管理学认为， 一个出色的管理者既是一个杰出的管理学专家， 又是相关专业领域的权威专家[5]。对于聘任制院长而言，权威专家与管理专家究竟孰轻孰重，关系如何，有待于进一步厘清。

（二）管理方式：标准抑或“非标准”

根据《条例》的规定，高校干部选任工作必须遵循一定的规范、程序，包括：人选需具备相应的条件和任职资格；选任工作遵照民主推荐、考察、酝酿、讨论决定和任职等流程进行。科学规范的干部选拔任用制度，在根本上保障了高校建设高素质的干部队伍，推动各项事业的顺利发展。与此同时，《条例》也明确规定了“党政机关部分专业性较強的领导职务实行聘任制。聘任制领导职务的每一个聘任期不超过五年，可以连续聘任。聘任程序另行规定”。由于相关的制度尚在探索过程中，这给聘任制院长的实施带来了挑战。例如，聘任制院长在理论上必须遵循干部工作的一般要求，但是实际并非如此。分析前文中提到的8所高校的29位院长的招聘公告发现，有的高校完全按照《条例》中干部任职的有关要求，除了对应聘者学识、资格、经验和能力等情况进行界定，还明确规定候选人必须满足《条例》中相应的干部任职要求；而有的高校完全将聘任制院长置身于《条例》的管理要求之外，仅仅就候选人的学术能力和管理经验提出要求；还有的高校则介于两者之中，说法含糊。

就当前的管理体制而言，高校有必要按照干部管理的一般要求对聘任制院长选任工作进行规范。但是，聘任制院长在实务层面却有其特殊性所在。例如，由于大多数的聘任制院长系公开选拔，高校大多凭借应聘者的经历、面试交谈以及其在社会层面的影响力做出判断，干部选任程序中的民主推荐和考察环节缺失；应聘者有时缺乏下一级岗位的任职经历，岗位经历不足。此外，聘任制院长的考核亦是工作的难点之一。虽然高校大多会通过试用期或年度考核对聘任制院长的工作进行制衡，但是由于高校前期选任的花费往往不菲，再加上考虑到社会影响等因素，高校对于聘任制院长的管理还是宽多严少，考核方式也多以校内考核为主，缺乏第三方的专业评估；有时即使考核的结果差强人意，高校综合考虑也未必愿意提前中止聘期。

另外，聘任制院长作为学校的中层干部，必须接受相应的制度约束和管理要求。当高校参照《条例》精神对聘任制院长进行管理时，中心组学习、个人事项申报、民主生活会等有效的干部教育和监管的方式对于聘任制院长，特别是外籍人士很难适用。一些聘任制院长对于基层党建、党风廉政和意识形态建设的重要性认识有限，客观上增加了工作的风险性。

（三）组织文化：传统抑或创新

如果说，前述的两种张力主要源于学校对于聘任制院长的外在期望，那么第三种张力则完全来源于院系这一复杂组织系统内的文化。组织文化通常是在历史发展中形成的，代表着共有的记忆、逐步累积起来的共识和内在的稳定性[6]。成员之间长期共处形成的感情使得组织纽带变得更加紧密和牢固，组织文化也会促使成员对组织和目标的认识更趋于一致。对于院系而言，师生之间共享的信念和情感以文化的形式将彼此紧密地联系在一起，这种联系是长期形成的，富有弹性的。时间的浸润和空间的在场成为这种文化的重要基础。

聘任制院长作为“外来者”，一方面是外在于组织的存在，他们在形式上是与组织文化疏离的，必须经历深刻的认识和实践过程才能由表及里地将院系的组织文化内化于心，内化的过程未必一帆风顺。另一方面，在他人看来，聘任制院长往往代表的是从外部推动学院变革的强制性力量。外部的力量未必是阻碍大学组织发展的，但是，一旦组织内部存在较强的文化惰性，缺少足够的自我变革动力时，外部的强制力量一定会在组织内引起冲突。冲突的结果或者是迫使组织进行必要的变革，以适应外部环境变化的要求；或者是组织继续保持传统，这种意味着外部力量自身的失败。

根据活动类型的主体，院系组织可以划分为三个基本团体：管理团体、学术人员团体和学生团体，他们在院系发展中的功能不同，目标各异，形成了各有特色的工作价值观[7]。团体内部及团体之间的互动构建了院系独特的组织环境，这种组织环境也是文化的表现形式之一。不同团体的性质决定了他们对于聘任制院长的要求也各不相同。行政管理团队是院系发展的重要力量，绩效管理在高校中的盛行，意味着充分的赋权和必要的指

导，这对于管理者的能力是一个巨大的挑战。学术团体则是相对松散的，主要通过获得一致意见进行认同，从某种程度上来说，学术共同体是通过沟通来领导的，院长的核心技能是沟通。而对于学生团体来说，再也没有什么比他们个人在院系中获得的成长和发展更重要。因此，一个在学界具有超凡影响力的院长如果不能为学生带来他们看得到的改变，想要获得来自学生的“满分”几乎是不可能的。

组织传统和不同组织主体间文化的差异，意味着作为外来者的聘任制院长在组织内可能遭遇的文化挑战。个体面对文化的选择可以是多样的，但是作为制度的聘任制院长，选择的前提一定有赖于对既有组织文化充分的认识、思考和行动，毕竟传统的变革从来不等于“背叛”的传统。

三、启示

聘任制院长是高校治理结构变革下对人事制度的探索，也是在国际化的趋势下，高校全面寻求破解高等教育难题的一种尝试。因此，健全和完善聘任制院长，从制度层面对这一新生事物给予支撑，是完善大学治理结构、建立现代大学制度的有益探索。

（一）按照“党管人才”的要求选好聘任制院长，强化“立德树人”的基本导向

聘任制院长是高校在高级人才上的争夺战。聘任制院长来自五湖四海，个体情况千差万别，如果简单地依照《条例》进行管理，必然不利于吸引人才。聘任制院长不同于传统的委任制干部，其打破了现有的体制机制障碍，是高校深化人才机制体制改革，形成具有国际竞争力、聚天下英才而用之的创新举措。要保证这一创新举措的正确方向，一个根本的原则就是坚持党管人才，为高校深化人才体制机制改革提供坚强的政治和组织保证。因此，要加强党对人才工作统一领导，发挥党委总揽全局、协调各方的领导核心作用，建立相关工作领导小组，组织部门牵头，人事处、教务处、科技处、学科办等部门各司其职、密切配合，明确职责任务和工作规则，配强工作力量，完善宏观指导，督促落实机制，科学决策、统筹协调，构建高校各方共同发挥作用的人才工作新格局。

在聘任制院长的选拔过程中，要将意识形态工作放在重要的位置上。高校是意识形态工作的前沿阵地，肩负着学习研究宣传马克思主义、培养中国特色社会主义事业建设者和接班人的重大任务。在意识形态工作中，学院党政领导责任重大，使命光荣。因此，聘任制院长是否适用于高校的所有学科和学院，是一个值得商榷的问题。高校党委始终要牢牢把好院长选拔的领导权和管理权，绝不能以学术、人才之名轻易地丢失阵地。

高校肩负着人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新的重任，这就决定了院系的组织目标必须围绕高校的功能定位而设定。聘任制院长必须始终围绕院系的组织目标开展工作，要将人才培养作为聘任制院长的重要职责。但是，目前在高校的聘任制院长的招聘要求中，院长的工作职责主要集中在学科建设，人才引進和培养、扩大国际交流与合作等方面，对于高校重要的“人才培养”工作往往提及不多。这实际上反映出人才培养在高校中的尴尬地位，也需要我们足够重视。

（二）完善机制体制建设，以制度化、规范化推进

“职业化”院长的发展路径

随着高校对外开放和交流的日益频繁，基层院系承担了大量的管理职能，掌握了大批的资源和经费，这些客观情况对院长的管理能力提出了更高的要求。传统的学者—院长（Scholar-dean）已为管理者—院长（Manager—dean）所取代[8]，院长更应该是一位行政管理的专家，有必要在聘任制院长中推进“职业化”的进程。

“职业化”院长意味着院长从“学术专家”向“管理专家”的转变，他必须具有与岗位相适应的职业意识、职业特征、职业能力、职业责任、职业道德和职业精神。“职业化”院长要具有相当的理论政策水平，了解当今时代高等教育的发展规律，有丰富的管理知识和实务经验，行政和协调能力强；同时他必须具备奉献精神，愿意让渡个人的学术发展可能，在学院管理和个人学术发展中有所取舍，全身心地投入到学院的管理工作中去，才能有所作为。因此，高校要为“职业化”院长设计相应的制度保障。但是目前高校的“职业化”院长路径还在探索过程中，相应的聘任、考核、薪酬和评价制度是碎片化地呈现在各自独立的文本中，没有形成整体的工作保障机制。聘任制院长的出现给“职业化”院长提供了一个新的视野，高校完全可以借此深入探索“职业化”院长的发展和建设。

同时，在院长的选聘程序、任职资质、考核评估，乃至薪酬的设计等一系列环节上都应强化制度建设，以制度保障推进聘任制院长的“职业化”路径。在聘任制院长的选拔中，“入口”是关键，一定要综合考虑候选人的思想政治素质、工作能力和领导水平，要按照公平、平等、竞争、择优的原则，多方位、多层次、多渠道、有序地选择，同时广泛征求教职工的意见，按照民主集中制原则聘用干部。为了发挥最佳的整体效应，必须在选拔、考察、任用、监督等各个环节，建立科学有效的聘任制院长管理机制。如邀请第三方对候选人的资格进行审查，组成面试委员会对候选人进行面试和考核，使选聘环节科学规范。同时高校要以合同为依据，建立聘任制院长的工作目标责任制，从学科建设、人才培养、科学研究、师资队伍、国际交流合作等方面设计相应的量化考核指标，做到“有据可依”。在聘期内结合指标的完成情况、学院的综合发展和师生满意度等对院长的工作绩效进行严格考核，将考核的结果作为续聘、奖惩的重要依据。在薪酬的设计上，要将“一人一议”的原则充分体现在合同中，区别于高校现有的教师和管理人员，保障院长的薪酬与他的劳动付出相符，既体现激励原则，也免除院长的后顾之忧。

（三）要积极回应大学治理中遇到的新问题，全面

提升大学的办学质量与效率

在外部环境和社会需求急剧变化的今天，高等教育正面临严峻的挑战。一方面，社会对大学的人才培养提出了更高的要求；另一方面，大学内部的现代治理体系尚未建成，客观上加大了高校管理的复杂性和难度，也影响了高校使命的实现。毋庸置疑，改革与创新是高等教育适应社会发展的历史必然，也是一项长期、复杂的工程。对于高校而言，唯有主动变革，才能坚守核心使命。高校有必要以聘任制院长为牵引，全面梳理院系的管理架构，厘清院系的权力关系，明确资源配置的方案，明晰院系工作的管理流程，发挥院系多元主体的优势，充分调动各方的主动性和创造性，以办学质量和效益的提升回应挑战，推进高等教育治理结构早日迈向现代化。

习近平总书记指出，“办好中国的世界一流大学，必须有中国特色”，“我们要认真吸收世界上先进的办学治学经验，更要遵循教育规律，扎根中国大地办大学”。聘任制院长是高校的新做法，如何使它真正推动中国的世界一流大学的创办，扎根于中国大地，具有中国特色，仍有很长的路要走。

注释：

①科学网（http：//www.sciencenet.cn/）由中国科学院、中国工程院和国家自然科学基金委员会主管，在学界具有一定影响力.

参考文献：

[1]张冬索，单冷.借名校经验创一流高校，浙大再度外聘院长[N].浙江日报，2003-08-29.

[2]杨薇等.广州大学全球招聘19位院长，海外院长年薪百万[EB＼OL].[2011-03-09].http：//news.163.com/11/0309/18/6UNMTHRM00014JB6.html.

[3]马德伟.关于高校干部队伍建设的思考[J].黑龙江高教研究，1999，（3）.

[4]曹如军.试论大学专业二级学院的管理模式[J].复旦教育论坛，2003，（4）.

[5]高磊，高存功.美国著名研究型大学院系领导岗位设置研究[J].清华大学教育研究，2005，（4）.

[6]陈中润，冯菲.组织文化视角下美国的高等教育质量管理研究[J].开放教育研究，2014，（2）.

[7]任初明.小团体与大冲突：大学院长角色冲突透视[J].当代教育论坛：综合研究，2011，（11）.

[8]童志勇，刘香菊.国外大学院长研究80 年[J].现代大学教育，2015，（1）.