关于旅游企业集团财务管理优化的思考

朱慧英

随着旅游企业集团的发展壮大和内部管理体制的转变，企业的管理重心逐步转变为战略管理和财务管理。通过战略决策、制度流程制定、资金统一管理、人才管理、信息管理等，集团可以对各个事业部、战略经营单位、分子公司、成本中心、利润中心等进行有效管控，而生产经营权、产品定价权、授权额度内的费用支配权则需要集团进行下放，以保证下属单位经营管理的灵活性、决策的及时性以及工作的积极性。在这个转变的过程中，财务管理越来越成为集团管理的中心和重心，这已经为财务管理人员、企业家和理论界的共识。

大型旅游集团财务管理主要包括筹资管理、资金的内部使用和优化配置、对外投资管理、营运资金管理、分配管理、企业资本运作、并购管理等内容，可以简化为投融资管理和分配管理两个方面的内容或者筹资、用资和分配三个方面的内容。在企业的生产经营活动中，资金的价值运动贯穿始终，并且成为管理生产经营活动的重要方式，无论是会计核算，还是财务管理均是以资金的价值运动为对象而展开。企业的采购、生产、销售活动中的每一笔会计交易和事项都必须通过财务的反映和监督，企业的生产经营决策均需要财务的参与和评价，企业的绩效管理与考核、薪酬分配也需要有效的全面预算管理、财务分析以及对责任中心的财务考核为依据，财务管理越来越成为企业的神经中枢，财务业务一体化、财务驱动业务反映了财务职能正在从核算、监督职能转变为预测决策、规划控制、考核评价职能，财务预测、财务决策、财务预算、财务分析、财务控制成为财务管理的主要环节，旅游集团的财务工作已经从财务会计转变为面向未来的财务管理，追求价值增值以及获取最大的投资回报率已经成为旅游企业集团财务管理工作的目标。

经过多年的竞争和产业整合，我国出现了一些涉及地产、餐饮、旅游、租赁、物业、交通、零售等众多旅游相关板块的大型旅游企业集团，如首旅集团、河南旅居旅游集团等。酒店行业本身存在竞争激烈、准入门槛低、季节性强、技术含量不高等特点，导致了酒店业务销售利润率金和净资产回报率较低、员工薪酬福利水平较低等现状，大型旅游企业集团在业务多元化、经营规模性、服务体验性、产品科技性等方面占据着明显的优势，从酒店经营向旅游地产、酒店托管、物业、家政服务、房屋租赁、工艺品设计与制造等业务拓展，也逐渐成为酒店集团分散经营风险、增强企业实力、提高盈利能力和实现企业可持续发展的重要途径和成长方式。因此，财务管理要切实转变和履行职能，为企业发展壮大保驾护航，有效促进企业战略目标的实现。从筹资上来看，为企业发展、投资和购并筹集资金，并保证筹集资金的及时、科学合理性，尽量降低筹资成本，不断优化筹资结构，有效防控财务风险成为酒店集团财务管理工作的重点要求；从用资和投资上来看，统一调度资金和内部资金结算，加强资金配置优化管理和监控，加快资金周转，加强资金内部使用效益评价，加强投资评价，对资产购买、企业购并等进行有效管理和运作成为集团财务管理的第二项重点内容；分配上来看，制定统一的分配框架、模式和制度，建立科学合理的激励和约束机制，充分调动下级单位和员工的积极性，为企业发展不断增添活力和动力，同时制定好鼓励分配政策，对企业盈余管理进行科学决策，为企业发展积累资金，努力实现股东财富最大化，树立良好的企业形象也成为集团财务管理中的第三项重点工作。在协调和处理财务关系活动中，按照税法的规定照章纳税，进行科学合理的税务筹划，实现企业税负的最小化，正确处理分配活动中国家、企业、员工、股东、债权人之间的利益关系成为集团高级财务管理人员需要认真思考、精心筹划、科学决策、精密组织。

但是，在实际的旅游企业集团财务管理实践中，仍然存在着思想观念陈旧、人员素质低下、预算管理不科学、制度流程不完善、授权分权不合理、资金管理散乱、监督检查不力等问题，这些问题的存在，直接影响着集团整体优势的发挥。因此，酒店集团企业必须加强集团财务管理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理体制和模式，以财务促进业务和企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现阶段，需要着重做好以下几方面的工作。

一、树立现代财务管理理念，提升现代公司理财知识水平和能力

从企业集团总体来看，财务管理不能满足企业管理的要求。首先体现在管理理念上，理念决定思路，思路决定成效。实际工作中，集团财务人员长期受到旧的财务体制和模式的影响，缺乏战略意识、整体意识、竞争意识、谋划意识和优化意识，认为财务就是事中监控和事后核算，不能有效地进行事前预测，不能站在战略高度进行决策，不能有效地设计和实施内部财务管理体制，不能有力地实施预算管理和财务控制，影响了集团财务工作的成效。

因此，集团财务管理人员首先好转变观念，树立现代公司理财理念尤其是时间价值理念、风险价值理念、机会成本理念、风险管控理念、预算管理理念、资本结构最优理念、经营杠杆和财务杠杆理念，同时进一步整合和强化费用成本控制理念、现金流量理念、计划控制理念等，学习和掌握先进的管理工具尤其是ERP工具，按照ERP的理念、原理、流程、方法、规则加强核算和监督，实现集团层面的实时查询、统计、监控，保证决策的科学性，在财务业务一体化的同时，以财务驱动和促进业务。

二、提高决策科学性，加强全面预算管理

财务管理是面向未来的以实现价值最大化增值的资金价值运动的管理，要实现财务管理的目标，就必须进行科学预测，要通过ERP软件，使用专门的工具、模型和方法对市场信息的搜集，以企业财务会计信息和其它经营管理信息为基础，准确的预测未来，并以数据为基础进行决策，在决策的基础上进行计划和预算，以数字的方式安排支持生产经营活动所需要的资金，满足资金使用的需要。在财务管理实践中，很多旅游企业已经习惯规模较小时期的粗放型、经验型预测，财务决策也往往是基于简单的数据分析，缺乏方案的制定、论证和选优，企业内部缺乏定额、标准等信息，外部价格等信息也不够精确，业务预测的信息如销量等也有较大的主观性，导致预算变差大，预算执行软弱，控制效果不好。

为了更好的进行计划和控制，旅游企业集团就必须在科学预测的基础上进行科学决策，在科学决策的基础上认真做好全面预算管理。在保证数据信息真实性、客观性的基础上严格按照流程最好收入预算、存货预算、采购预算、成本费用预算、现金预测，编制预计资产负债表和预计利润表。在推进和完善全面预算管理的同时，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

三、加快财务信息化建设，提高财务行为的规范性

企业管理和财务信息化的发展，旅游企业集团已不能仅仅满足于财务业务数据的实时方便查询、统计分析和合并报表的编制，更重要的是要在ERP和决策平台上梳理和优化管理流程，进一步规范财务核算和监督。企业可以委托软件提供商定向开发智能化决策支持系统，进一步规范和完善决策流程，提高决策效率，保证决策的科学性。同时，在采取隔离、防火墙、杀毒、专用光纤、密码、备份等手段保证数据安全完整的基础上，将预算管理系统、领导查询系统、决策支持系统、企业门户网站等共享的部分企业基础数据库从ERP数据库中分离出来，面向互联网开放，为集团及时采集、挖掘市场数据，利用大数据提高决策水平和质量提供支撑。

新形势下的旅游企业集团公司可以通过信息化手段加强对各分子公司、事业部的财务管理和控制，同时也进一步加强对下属各责任中心的监控、考核和评价，实现管理会计和财务会计的无缝连接，实现会计职能的转变。集团下面的分子公司和事业部在地理上位置上可能比较分散，具体核算制度、领导风格和管理体制也可能有较大差异。如果不及时地将这些不同的文化、风格和体制进行统一和规范，管理上就可能出现一盘散沙和力不从心的局面，就有可能无法发挥集团的规模优势和整体优势。所以，企业集团要通过财务管理信息化，进一步优化资源配置、提高管理效率、确保财务行为合法合规合理、保证会计信息质量、防范财务和经营风险、规范决策程序、提高决策质量和效率，最终为企业战略目标的实现提供强有力保障。

四、加强集团内部控制，提高财务风险管理水平

内外部多种因素的作用可能导致企业产生不能实现预期收益目标、甚至损失的可能性，这种可能性和偏差就是财务管理中的经营风险和财务风险。经营风险和财务风险普遍、广泛、客观存在于企业财务管理工作的各个环节。所以，企业集团应加强风险的识别、评价和预警，健全和完善内部控制制度，有效防范和化解风险，保证财务的合法合规、会计信息的质量、资源的安全完整，最终实现企业的战略目标。实践中，旅游企业集团对风险的识别和管理，无论是在主观意识方面，还是在内部控制和风险管理制度建设方面还往往不够。因此，旅游企业集团必须注重内部控制制度的建设，提高企业集团的风险管理水平。

首先要树立风险意识，建立有效的风险防范机制。要遵守风险收益均衡的原则，树立风险意识，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。同时，要立足于市场，建立风险防范和规避的机制，建立一套完善有效的内部控制系统，及时对风险进行预测和防范，并促使财务管理人员将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。其次，认真分析财务管理的环境及其变化情况，要发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势，要不断提高财务管理人员的业务素质和能力，健全各项规章制度，使财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。第三，通过规范和完善内部控制制度，建立约束机制来防范和控制风险。企业集团应根据企业实际情况和管理要求，按照内部控制体系建设的原则和框架，统一设计、健全和完善内部控制制度，通过管理流程、定额标准、技术手段、信息管理、权限分工、授权审批、决策程序、不相容职务分离等方法和手段保证战略决策的科学性、及时性和规范性，防范内部由于制度、流程、职业道德等原因而可能产生的人为风险，同时通过制度建设能够有效方法和化解客观的、自然的、外部市场的风险。最后，要实行全员风险管理，将风险机制引入到企业内部员工管理，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到责、权、利相统一，同时，要加强对全体员工的风险意识教育，实行岗位风险责任管理，抓住关键环节和风险点，通过岗位管理责任制度、内部牵制制度、考核评价制度、激励约束制度等确保岗位风险的有效管理。

与此同时，企业集团可以建立由董事会直接领导的审计委员会来全面负责内部审计工作，有条件的企业集团，也可以推行审计人员委派制，增强其独立性，以此强化内部审计制度，及时发现集团内部控制制度的薄弱环节，报告给集团管理当局，为适应集团经营范围、业务类型、企业规模的不断扩大，内部审计要不断拓展业务领域，不仅要加强传统财务审计业务，还要不断和完善内部控制制度评审、管理审计和经济效益审计，在改善经营管理，健全激励约束机制，提高经济效益、实现战略目标方面把好关、守好门，做好保驾护航工作。

总之，旅游企业集团应从转变观念、提升业务素质和能力、提高决策水平、实施全面预算管理、完善财务信息化建设、规范财务行为、防范风险管理、加强内部控制等方面不断优化财务管理体制，不断完善财务和内部控制制度，通过信息、技术、流程、规则、机制、标准、考核、奖惩、文化等多种手段和措施，不断优化资源配置，不断提升管理效率，切实保障管理效果。