以战略为导向的企业集团成本控制问题探析

2018-07-14钟先明

中国乡镇企业会计 2018年5期

钟先明

基于战略导向视角，加强成本控制是企业集团各项管理工作的一个重要环节，关乎着企业集团的生存与发展。现阶段，市场竞争局势愈演愈烈，企业集团要想在激烈的行业竞争中占据一席之地，不断提高自身的竞争实力，就必须要高度重视成本控制这一问题，将战略导向与成本控制有机结合在一起，获得成本竞争优势没实现企业集团成本控制的战略目标。

一、基于战略导向的企业集团的成本控制的相关概述分析

基于战略导向视角，要对与成本相关的影响企业价值增值因素进行深入分析，这是一种全面成本控制。企业要从自身的战略需求出发，选择最为适宜的成本战略。首先，在全过程成本控制中，重点涵盖产品设计过程、销售过程等，成本控制要贯穿于整个价值形成过程。在降低成本方面，要将成本支出保持在可控范围内。其次，在全面的成本管理中，可以集中整合成本控制与具体的作业管理，结合产品消耗作业，对成本动因进行深入分析，再结合成本动因对成本加以准确计算，进而为成本控制的开展提供极大的便利性，从而符合企业集团的战略成本控制要求。

二、基于战略导向视角的企业集团成本控制的存在问题及成因分析

（一）存在问题

1.成本分析较为单一、片面

对于成本分析来说，可以有效指导成本管理与控制工作的开展，要将其涉及到整个生产经营周期和所有成本范围。由于在监督与管理中存在困难，一些企业过于强调生产过程的生存控制，没有对研发过程和售后服务等环节的成本管理给予高度的重视。在范围上，成本分析也存在着一定的缺陷，比如比较忽视隐性成本动因分析，也没有严格监督与管理业务招待费用和其他费用等。

2.成本控制结构较不合理

成本控制比较侧重于战术执行层，企业集团层面的成本控制与战略高度出现了一定的脱节现象。完善的成本控制结构体系，要不断细化和分解企业总体战略目标，在各个层级部门之间要加快构建控制网络体系，确保各个层级之间做好相互促进、相互限制。

3.规模效应的发挥力度不足

由于一些企业集团过于注重企业规模的扩大，没有深入分析成本规模效应这一成本动因，在扩大企业规模方面出现了较大的盲目性与随意性，其竞争优势并不显著，一定程度上影响着企业核心竞争实力的提升。

（二）成因分析

首先，一些企业集团核心层的成本控制战略方向比较混淆，在扩大规模方面，存在着较大的盲目性与随意性。也没有结合战略导向视角，尚未顺利将潜在风险分散出去，所以由于企业集团特征性的影响，造成了规模效应的发挥力度严重不足。

其次，战略成本控制体系的构建较不完善。目前，一些企业集团在成本控制过程中，战略观念严重缺失，没有结合企业长远发展目标，存在着严重的“短视行为”。部分企业积极引进了先进的成本管理方法，然而成本管理体系较不完善，尚未形成较为多元化的机制和体系等。基于此，在具体实践过程中，在纵向方面，成本分析没有体现出整个生产经营周期；在横向方面，也没有体现出所有成本范围。

此外，成本控制结构也没有在各层职能部门之间形成网络，各个项目之间的事前、事中以及事后相结合的目标有待实现。

三、以战略为导向的企业集团的成本控制的完善策略

（一）制定完善的战略成本管理体系

首先，明确战略定位。企业集团在战略定位过程中，要从自身实际情况出发，明确战略定位，以便于成本管理工作的顺利开展。其次，构建成本核算系统。企业集团在成本控制管理实施开展中，要高度重视成本核算系统构建这一问题。所以企业集团要确保各个管理部门之间信息沟通的时效性，将成本核算偏差降至最低。最后，企业集团要加快成本监管控制系统的构建，对于成本控制过程中出现的偏差，要及时纠正过来，顺利完成企业集团的成本控制计划目标。

（二）加强作业成本管理的应用

企业集团要对作业成本动因进行深入分析，明确划分责任中心，并将增值作业和非增值作业明显区别出来。而要想不断增加价值，需要对增值作业不断进行改进与调整，避免出现消耗问题，控制好非增值作业。同时，要对资金池进行严格管理，不断提高资金存量的盘活效率，确保资金运营效益的稳步提升。并且盘活债权，加快资金回笼速度，保证资产较高的流动性。对于应付款客户来说，要加强ABC管理方法的应用，加强与A类客户之间的联系与交流，并将其与企业销售预测、订货方案等业务结合在一起，构建战略合作关系。而对于B、C两类客户，可以适当延长款项支付时间，不断增加企业浮游资金量。

（三）基于战略导向，加大成本监控力度

企业要制定完善的监督与管理体系，明确企业职责，加以严格的规范，有效落实成本控制。而且在市场竞争局势日益严峻的影响之下，要想避免突发情况带来企业的经济损失，要加快构建成本预警评估机制，全方位、多角度领域评估企业外部环境和竞争企业，设置风险预警值，企业可以及时做出反应，将潜在风险控制在萌芽状态内，进而将成本控制工作有效落实下去。