创业企业财务管理模式的完善策略

2018-07-14陆俊翥

中国乡镇企业会计 2018年5期

陆俊翥

引言

随着改革开放的不断深入，上海作为经济成熟的大都市，创业企业的数量越来越多。尤其是在近20年来，创业企业随着国内经济蓬勃发展得到了巨大快速的发展，推动我们整个社会的生产力不断向前进，把中国带入世界强国。然而，广大中小民营企业在税务、财务管理和公司治理方面存在一定的问题，不利于企业的未来发展。因此，创业企业要能够完善财务管理模式，促进企业的发展，最终促进整个社会的发展。

一、创业企业财务管理的主要问题

1.公司治理结构混乱

创业企业的创始人一般都是营销人员或者技术人员出身，对于公司治理结构的概念比较模糊。首先，没有完全理解股东会、董事会和监事会职能，往往把这三个组织形式完全整合在一起，没有良好的共同决策和沟通机制。其次，股东与公司的金钱划分不清，支付对象与使用范围模糊不清；最后，关联公司众多，公司的业务、功能以及作用不明显。

造成上述问题的主要原因包括两点，首先，创始人在经过研发阶段后，准备设立公司时没有这方面知识或者经验，不重视财务工作，缺乏专业人士的指导。其次，缺乏远见，没有虑到未来企业的发展，包括引进投资人、股改计划、税务稽查、上市清查等。

2.公司前期缺乏规划、决策混乱

第一、创业企业对于自己制定的企业战略过于乐观，没有进行科学论证，包括严谨的市场调研和仔细的项目可行性研讨，只是与于技术、营销等人员简单商量，忽略了财务管理的价值。在成熟的市场环境下，这种简单粗暴的模式失败的概率很大，而且有巨大潜在风险。

第二、创业企业没有对自己的商业模式和股份结构做好充分准备。商业模式是要对自身所做的业务进行充分调研和评估，并不是停留在创始人的幻想空间。在股份结构上，创始人也没有预先考虑或设置过合理的股份结构，对公司未来发展没有规划，也不知道需要多少资金，释放多少股份，管理团队的激励也未曾考虑。

第三、风险管理意识差，内部控制不重视。创始人对于公司重大投资、支付往往自行决定，丝毫没有整体团队协商机制，致使各高层管理形同虚设，没有发挥应有作用，特别是当公司处于发展瓶颈和经营陷入不利的局面时，往往存在赌徒心态，认为敢于一搏就是企业家精神。

3.公司对财务工作不重视，与财务沟通不力

第一、公司聘请专业财务高管入职后，一般会和管理层一起研究制定的财务制度，但管理层对此没有给予足够重视，致使整个公司自上而下没有认真学习流程和规定。导致整个团队在经济业务发生后，根本不知道财务制度所需要的流程和单据。发生错误后全部推给财务部门进行弥补，或用其他票据顶替，或挂在账面，整个公司运营和财务完全脱节，内控也形同虚设，数据分析也毫无疑义可言。

第二、企业管理者认为财务就是记账功能，没有和财务部门一起分析讨论各种营运上的问题，包括即将开展的投资项目风险与收益，未来的企业战略制定，销售的营销计划和各部门事前花费计划等等。在这种条件下盲目运营企业，会导致内部不协调，资源消耗巨大，还会导致整个公司处于无序状态。

第三、税务筹划变为偷税逃税。创业公司在和财务交流时候一定会问到如何税务筹划，但很多时候就变为偷、逃税款，公司管理层始终认为企业税负过高，却没有具体数据得到印证，主要是因为业务没有和财务有机结合在一起。

二、创业企业财务管理主要对策

1.加强公司治理结构

第一、创业企业在设立企业时就应该引入经验丰富的财务人员做好前期规范工作，完善公司治理结构，从股东会、董事会、监事会以及高管团队的职责、功能入手，初期可以按照标准的组织结构，安排现有人力资源进行兼职做好分工，后期业务量上升可外聘人才来做好专职工作。如此安排还可以在前期把创始团队的积极性和责任心激发出来，每个人的权利和义务得以明确，有重大问题先由各职能高管深入一线了解情况，把问题了解透彻，带到管理层集中讨论，商讨对策，制定可操作性的流程，必要时候可以集体讨论后再做出决策。

第二、财务监督和控制职能必须加强，必须渗透到每个经营管理细节，起到解决问题和防止舞弊的作用。建议可以参考知名公司的管理体系，由简入深，随着业务增加，逐步完善细节性管理制度，并由专业人员深入培训，逐步形成企业文化。

第三、创始人通过工作分配做好属于自己的工作。明确公司各利益方在初创期与企业的组织形式、创始人和公司之间关系，未来公司利益分配等做深度思考，形成各利益体的一致意见。最关键是要定期和财务沟通，互相了解想法和目的，具体的操作尽可能多的倾听财务建议，这样财务才能与创始人建立更好的商业伙伴关系。创始人要避免将自己的理解强加到财务的操作上，避免发生非专业人士做出不专业的决策。

2.重视公司前期规划

创业公司成立初期要制定科学的发展战略，规划公司的发展方向，避免后期频繁的大幅调整。且在公司成立的初期，创始人要能够咨询专业财务人士，制定出科学的财务制度与发展战略。首先，创始人要能够深入了解业务机会和风险，将业务机会转化为商业模式，综合市场调研基础进行可行性分析，从而更好的确定业务中的产品与服务，从而确立企业的核心竞争优势，最终制定企业发展目标与发展方向。其次，公司未来发展路径选择，是选择不断融资-最后上市还是业务高速发展-未来被收购，不同路径选择对于未来公司发展采取的财务管理策略都是不尽相同的。

结合以上这些内容，财务专业人士可以根据创始人想法以数字化反映出来。管理团队讨论基于数字的基础上结合公司现有资源寻找发展目标，团队中业务分工和业绩评价也是基于这些数字基础上进行探讨。创业公司在公司设立前一定要明确几组关键指标，包括变动成本和获客成本、试错成本、付现成本和延迟付现成本、融资间隔等。

创始人可能非常清楚变动成本和固定成本之间的关系，盈亏平衡点可能也会轻松计算，但是要深度考虑变动成本中的获客成本时，也就是为了获得一个成功交易的客户你需要花费的成本，可能难以准确计算。主要原因是这一成本需要实践后才能获取的数据，如果停留在表面上的想象是无法准确估计的，很多公司都希望通过网络来快速、简单获取客户，但是客户体验和客户接受是一项长期的过程。因此线上线下紧密配合很关键，如果需要有线下体验，那就会增加企业成本。其次，在获取客户过程中，也会有沉没成本，比如销售人员无法清晰介绍产品功能和用途，线上IT投入资金过大，但是销售没有及时跟上，团队人员变动等。

关于付现成本和延迟付现成本，主要体现在采购上，对于大宗采购物资可能会延迟付现成本，可以利用信用周期间隔先收回现金再支付。但是对于初创企业大部分成本可能都是付现成本，前期规模小，信用还在建立过程中。因此在这个阶段，创始人团队一方面应该尽可能节省成本开支，另一方面要时刻监督现金流，做好现金预测。特别是为打开市场而需要烧钱的行业，此时创始人需要关注融资间隔期，融资间隔期=（账面资金余额+未收或者预收款）/每月现金流出总额，这个指标暗示公司能够在未来几个月内必须融到资金，否则存在生存风险。

3.构建讨论与决策机制

创始团队在重大经营决策上基本上都要有内部讨论机制和决策机制，很多创始人都会犯个人英雄主义的错误，不重视专业人士的作用和建议，导致团队矛盾突出。尤其是合资公司，个人决策过程中，很少会考虑周全。团队中成员是为了弥补创始人某些方面的不足而组建的，例如技术、营销、财务融资等，创始人应该充分利用这些资源。

重大经营决策的方法一般有三种：首先，主观决策方法，也就是根据自身的经验积累、专业知识以及其他组织类似问题的处理方法进行决策。一般可以按照程序性决策，也可以采取适应性决策法，即对程序性决策中遇到的新问题或者扩充性问题进行深入思考，找到决策答案。甚至可以使用创新型决策方法。其次，定量决策方法，也就是在数据分析、财务预测基础上，以科学态度对待实事求是、合理获得决策所需要的数据和规律，这种决策是比较推崇的，失败率相对较小，也可以设置计算模型利用计算机进行操作。最后，定量和定性相结合。这是由于社会发展，很多决策无法直观决定，是需要在一定数据基础上匹配相关经验把各类假设和可能发生的情景加入，逐一采取相应对策，进行决策。