创新医院运营管理模式，提升综合运营活力

2018-07-13何礼礼驻马店市中心医院

消费导刊 2018年19期

何礼礼驻马店市中心医院

医院综合运营管理是医院通过对医疗资源进行有序、有效的综合整合利用，以投入产出达到最优的管理过程，帮助医院实现人、财、物的精细化管理工作。医疗体制改革不断深入，公立医院改革迫在眉睫，如何才能高效率、高质量的整合医疗资源，实现综合、精细化的内部运营管理，为医院管理注添新的活力就显得尤为重要。

一、目前医院运营管理模式存在的问题

（一）医疗管理模式未能与时俱进

长期以来，大部分公立医院的管理模式，一般是以医疗管理为主，运营管理为辅的传统管理模式。一是医院人财物等整体的管理，基本是根据管理中存在的问题而进行局部性的改变或升级，缺乏整体的规划和思考。二是，医院的整体管理思路为重医疗轻管理，缺乏系统的管理学方面的培训，对运营管理了解甚少，并未建立系统而又完善的运营管理体系。

（二）信息化未成体系，难以综合分析决策

医院信息化建设缺乏统一的标准，各信息系统各成一块，各自成为孤岛，没有统一的标准，数据无法共享。大量的统计数据分散存储在不同的系统中，无法共享，导致信息传递慢，准确性差，从而导致运营效率低下。同时，各部门之间缺乏有效的信息沟通，很难实现综合全面的分析、决策和管理。

（三）内部管理不规范，缺乏有效沟通

一是内部管理缺乏行之有效的制度做保障，存在人浮于事的现象；二是预算管理不到位，缺乏有效的资金控制；三是报销流程太过繁琐，费用需要逐一审批，有疑问的事项需要进一步了解核实，即使费用不存在问题，但临床科室来回找领导逐一审批也是耗时耗力；四是临床科室与行政后勤科室沟通不顺畅，由于票据传递的延迟性，导致职能科室无法在前端及时发现和处理业务流程中存在的问题，很多业务环节问题导致在最后财务记账环节集中爆发。

二、创新医院运营管理模式，提升综合运营活力

（一）引入“运营助手”的新型管理模式

目前，大多数公立医院临床科室的管理中，科主任和护士长基本长期扮演者“管家婆”的角色，不仅仅要负责医疗、研究等方面的日常工作外，还需要清楚了解科室的各项杂类事务，但是他们缺乏专业的经营管理知识，对于临床科室的管理仍存在一定的不足，科室内部的运营机制还不够完善。

如何实现“把时间还给医生，把医生还给病人，让专业的人做专业的事”，是每位管理者需要正确面对的一道题。为进一步加强医院内部运营管理，强化临床科室运营效率，提高决策和制度执行力，提升医院核心竞争力，近年来国内各大医院进行了大量的探索和尝试。比如说，四川华西医院，从2004年开始尝试适合中国目前国情的现代医院运营管理的新模式，并取得了明显的成效。他们提出了医院职业化经理人的概念，启动专科经营助理培训项目，旨在通过专业、系统的学习培训和实战总结经验后，直接进驻到各个临床科室去工作。结合各临床科室的特点，从事科室运营分析、绩效管理、资金控制、固定资产管理及业务流程等方面的运营管理工作，成为各科室不可或缺的运营管理能手。另外，河南省人民医院2012年7月结合自身医院管理的需求，开始试行临床经营助理制，选择财务部门中级职称以上和本科以上的人员组成了经营助理工作管理办公室，主要负责各临床科室日常工作的协调、监督和考评。实施1年多同样取得了较好的效果，其经验值得探讨。

因此，在学习先进医院的新模式的基础上，应该结合自身医院的实际情况，在引入初期，可以先培养一批具有一定管理学方面知识的“运营助手”，通过一系列的集中授课和跟岗学习培训，具体了解自身医院及各科室的整体运营情况。由于这些助手基本具有管理学方面的专业知识，但是对于医疗领域的相关知识相对比较匮乏，因此，在初期可先通过信息化手段和集中授课的方式了解各部门和科室运营流程和数据采集汇总流程，同时具体参与到相关职能后勤及临床科室的日常会议、工作中去，通过实地学习相关知识和具体了解科室的整体运营情况之后，在运行成本管控、优化资源配置等方面进行深入思考，找到若干可以继续挖掘并能够提高医院效率的关键点。要从“大处着眼，小处着手”，履行好运营分析的职能，凭借对临床业务的深入了解和扎实的专业知识去发现新的经济增长点。同时，还要积极思考通过哪些具体方式把运营成果、分析数据等传达、反馈、解读给临床科室和相关归口部门，既要推广先进的管理理念和做法，又要让科室喜闻乐见，逐步建立精细化管理体系，最终形成制度和规范。

（二）依托信息化手段，以预算管理和支出控制为主线，实现资金控制

建议一体化的信息平台，引入综合运营管理系统，实现了会计核算、固定资产、物流管理、预算管理、成本核算、人力资源、资金控制等模块集成一体化的财务管控模式。建立以会计核算为核心，以资金支出控制和预算管理为主线，以成本核算、物流管理、固定资产、无形资产管理、薪酬管理为基础，以绩效考核为杠杆的综合目标管理决策系统，对于提升医院整体的运营能力有相当大的作用。

比如说，在预算管理方面，更应依托信息化手段，实现资金的全面控制。

一是制定预算方案及编制预算。医院强化预算管理，提高资金使用效益，医院按照财政等相关部门年度预算编制要求，结合医院实际，以临床科室为单元编制年度预算，预算编制实行“两上两下”的工作程序。各部门对预算草案经过多次审核、修改、沟通与认可，最后形成正式预算指标。

二是严格执行预算标准进行审批报销。借力HERP系统资金控制模块，年初将预算项目录入系统，分解到月，在随后实际日常支出时，通过预算管理人员审核，有预算的，可以进行报销审批付款，如果没有，系统自动提示没有预算，不可报销。这样，使得财务管理活动前移，可有效控制资金，同时也规范了业务流程，防止很多业务环节问题在最后财务审核记账环节集中爆发。

三是加强执行监督。财务科按月报告预算执行情况，进行公示，审计科跟踪审计,提交预算执行审计报告，提出整改建议，促进了预算管理顺利实施。

（三）强化奖惩管理体制，优化绩效考核，降低运营成本

绩效管理是一个公正、公平、合理、具有活力的激励分配机制，能够最大限度地有效激励鼓和提高职工的工作积极性。绩效管理要做到奖罚分明，有奖就有罚，绩效结果与员工利益息息相关。除采取《关键指标考核体系》考核劳动结果外，还需建立《员工奖惩制度》作为行为结果的考核。目的在于奖励积极行为 ,惩罚违禁行为 ,统一价值观，形成持久的医院文化，为高效率、精细化的内部运营提供坚实的基础。

在即将全面取消药品加成的大趋势下，如何应对这一挑战，则需一手靠成本控制，一手需积极探索调整收入结构的方式方法。以绩效考核为手段，关键指标控制，有效促使科室调整收入结构，减少药占比，控制成本支出，积极应对取消药品加成的冲击。