企业绩效管理的几个常见误区

覃婷婷

摘 要：作为人力资源管理的核心内容，绩效管理一直备受各企业的重视。然而，由于对绩效管理理念存在认识偏差，多数企业的绩效管理实践并没有取得很大成效。本文提出了企业在绩效管理方面的几个常见误区，以期帮助企业深化对绩效管理的认识。

关键词：企业管理 绩效管理 绩效考核

知识经济时代，人力资源管理得到了各企业的高度重视。作为人力资源管理核心内容的绩效管理自然也成为了企业管理的重要内容之一。然而，在绩效管理的实践过程中，存在的问题也日益显现。造成这种现象的根本原因是企业对绩效管理理念的认识有误，本文提出了企业在绩效管理方面的几个常见误区，以期深化企业对绩效管理的认识。

一、绩效管理中的误区

1.绩效管理以人力资源部为主

大多数企业认为绩效管理是人力资源管理的内容之一，应以人力资源部门为主导，但实际上，企业绩效管理应以直线部门为主，人力资源部为辅。

高层经理作为企业的负责人与决策者，应深入到绩效管理实践中，负责绩效管理制度的审定并辅导部门经理及一般员工解决工作难题，帮助其提高工作绩效。部门经理作为部门绩效的直接责任人，在绩效管理中起主要作用：在绩效计划的制定阶段在确保绩效目标达成的基础上，设计出合理的、员工可接受的考核指标；在绩效实施阶段对员工进行绩效辅导，进行工作分析与研究；在绩效考核阶段参照考核标准对员工进行考核评分，最后需对考核成绩进行反馈并帮助员工改善绩效缺陷，提升绩效水平。

人力资源部门在企业绩效管理实践中起辅助作用。一是深入调研绩效管理现状，负责将先进的绩效管理理念和方法引入企业。二是发挥咨询与服务的作用，协助设计考核指标。三是对企业绩效管理制度的执行过程进行监督，处理绩效申诉，对存在的问题进行调研。

2.用同一张考评表考核多个岗位

目前部分企业存在用同一张考评表对各部门或员工进行绩效考核的现象，这种方式表面上做到了绩效考核的标准化，看似有利于考核评比的公平性，实际上是完全错误的。

绩效考核的基本理念是“做什么就考核什么”，要从员工的工作内容出发，实事求是。由于每个工作岗位的内容不尽相同，考核的内容自然也应当根据实际情况而变化。目前国内学者普遍认同的方法是“一岗一表”制，即根据不同岗位的职位特征，明确岗位员工的职责，制定不同的绩效考评表。这种方式便于将实际绩效与计划标准相对照，既利于实施工作质量的改进对策，又能帮助员工改进工作绩效。

3.绩效考核内容的设置过于注重素质考核

考核内容的设置是绩效管理的难点所在。企业通常都认为考核的内容越全面越好，常见的做法是从传统的“德、能、勤、绩”4个维度进行考核，但这种做法并不完全合理。

首先，企业常用的“德”、“能”、“勤”等考核维度，属于对综合素质的考核，综合素质通常具有稳定性，短期内难以改变。而绩效指的是员某一工作阶段的工作的成绩与效率，是可变的。由此可见，员工的素质与员工的绩效存在一定差异。国外企业通常将员工素质考核与员工绩效考核区别开来，素质考核结果一般作为晋升或调动的依据，确保员工与目标岗位相匹配；员工绩效考核结果作为对上阶段工作成绩的评价，通常与工资、奖金等分配利益挂钩。

其次，考核员工的品德、能力及态度等素质难度更大，一般考核者不具备专业的考核技能，也很难拥有公正、公平的心态。对员工素质的考核很可能沦为人际关系的考核，引导员工的精力从“做事”向“做人”转化，这不仅影响了考核的客观性，也会影响工作氛围及企业文化。

因此，绩效考核应慎用品德、能力、态度等素质指标，密切围绕工作内容设计考核指标，以业绩指标为主。

4.过分注重考核结果，忽视绩效沟通与辅导

绩效沟通与辅导指管理者与员工就绩效考核反映出的问题以及考核机制本身存在的问题的实质性的沟通，帮助员工发现潜在问题，并提出解决措施的过程。当前，多数企业过分注重绩效考核的过程与结果，忽视了绩效沟通与辅导，致使绩效管理沦为求得绩效考核分数的形式，未能达到其提升员工绩效水平的根本目的。造成这种现象的最主要原因是企业尤其是上级对绩效管理理念的认识不足，对绩效沟通与辅导的理解不够。因此，企业需加强对绩效沟通与辅导的重视，将提升员工个人绩效水平落到实处。

加强对绩效沟通与辅导的重视，发挥其应有的作用，企业需从制度层面做到以下几点：一是将绩效沟通纳入高层经理及部门经理的职责范畴，对下级进行辅导，帮助员工克服绩效缺陷；二是支持绩效创新活动，督促部门经理进行部门绩效改进，提高部门经理自身与下级的工作技能；三是对部门经理设计绩效沟通与辅导的考核指标，可将部门培训工作的经验总结报告，培训辅导过程记录等资料作为考核依据。

二、结语

现代企业经营中，应该建立完善的绩效体系，确保企业目标和个人价值实现的一致性，保证绩效执行过程中公平、公正、有效，才能提高员工的工作效率和主观能动性，为企业更好地发展创造效益和价值。

参考文献：

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