论施工企业集团财务集中管控体系的问题及完善措施

李艳彬

【摘要】财务集中管控是企业开展资源整合、科学配置集团企业资源的重要举措，财务集中管控的最终目标是保证企业长期战略目标的顺利实施，规避集团经营风险，进而提高资本经营质量。本文对施工集团实施财务集中管控的实践意义作为切入点，在具体分析其存在的问题后，进而提出解决措施，希望为施工集团提供借鉴意义。

【关健词】施工企业；财务集中管理；管控模式

【中图分类号】 F275

一、财务管控内涵及模式

（一）财务管控的内涵

集团企业财务管控模式是依据集团企业组织形式的变化而日益丰富的，并由此产生了不同的集团企业财务管理模式。集团企业的财务管控内涵主要是明确集团下属各子公司的财务权利、责任和义务，是以分配集团和下属子公司之间的决策权和经营权等权限为主，最终目标是科学配置企业财务管理权限。本文研究的对象主要是财务管控权利分配和模式，主要研究内容是集团对子公司财务方面的权利下放问题，换句话说，也就是财务权利的集中和分散問题。

（二）集团企业财务管控模式

集团企业管理的核心内容是集权和分权模式的选择，不应该盲目照搬，应该依据企业经营现状做出决策。集团企业选择何种财务集中管控模式受股权、集团长期发展、集团和下属公司股权关系等多方面因素影响。企业在进行财务集中管控的过程中，可按照施工企业的长期发展战略选择科学的财务管控模式，施工企业选择财务集中管控模式的基础主要依据以下几方面：

第一，信息成本和代理成本。施工企业在选择财务管控模式时必须考虑集权和分权因素，但是施工企业倘若完全实施集权化管控模式必然增加信息成本，倘若完全实施分权化财务管控模式又必然加大企业的代理成本，这时便需要施工企业在二者之间选取平衡点。

第二，施工集团以及下属部门之间的联动程度。从经济效益角度而言，施工企业为了维护核心利益，施工集团对控股子公司采用集中管控模式更加合适，对参股公司采用分权管理模式更为合适。

第三，施工集团发展战略。施工企业选择财务管控模式是基于企业发展战略，企业在不同的阶段需选择不同的财务管控模式。以成熟期施工企业为例，集团总部需严格把控融资权利，成长期施工企业为了扩大市场份额，采取分权式财务管控更为恰当，衰退期施工企业采用紧缩式财务管控更为科学。

二、施工集团实施财务集中管控的积极影响

（一）保证施工集团长期发展战略的落实

财务管理作为施工集团落实长期发展战略的重要手段，已经逐步渗透至企业发展的各个环节，施工集团实施财务集中管控不仅可向管理者如实体现各子公司的经营状况和盈利能力，还可切实将财务指标以任务的形式约束各子公司的资金活动。财务集中管控体系具备一定的自我完善功能，不仅加强对资金事后管理的完善措施，而且涵盖事前、事中控制，也更加符合我国财务集中管理原则，对于应对复杂的市场环境也愈加科学。

例如，施工企业各子公司众多，其所负责的项目多种多样，施工集团实施财务集中管控后，可将长期战略发展目标进行细化，并下放至各子公司，甚至细化到部门，进而影响各个业务部门的经营目标和施工活动。尤其是我国实施“营改增”政策后，施工集团若想实现自身转型升级，就务必实施财务集中管控模式，进而实现整体战略目标。

（二）稳定施工集团现金流

施工集团的各项经营对象都是以项目建设为基础，而施工项目的工期较长、资金投入规模较大，施工集团的经营现状也要求集团更需重视资金管理工作，规避施工集团由于现金管理不当造成的企业资金周转困难的问题。财务集中管控是施工集团把控经营活动的重要手段，施工集团可通过设置投融资计划进而保证该企业资金的科学运用，最大限度降低施工集团的成本，增强施工集团抵抗市场风险和财务风险的能力。

（三）逐步推进施工企业财务统一化、标准化建设

随着施工企业经营规模的不断扩大，施工企业的管理人员和企业组织结构也随之增多，施工企业日常的经营活动也将面临会计核算同质化等处境。施工企业建立财务集中管控体系可统一财务平台建设、统一标准，逐步推进财务流程建设，尽可能减少浪费资源的现象。通过对现有业务流程的不断优化，从而实现流程优化制度。尽管施工集团下属部门较多，但是部门通过不同业务类型的划分，可按不同类型业务细化至不同的财务管理制度，并且对各业务流程进行规范。

三、施工集团实施财务集中管控存在的问题

（一）施工集团财务管控难度较大

施工集团若想建立健全财务管控机制，就需整合现有资源，施工集团不仅需对资本进行科学分类，还需在分类基础上对其实施科学配置。但是在目前施工集团经营环境中，多半是以单独核算为主，集团虽然具备资本分配权利，但是各子公司施工项目中的资金需求较大，集团很难具体协调每个子公司的资金需求，这时子公司便会按照需求进行融资，进而加大了施工集团的整体经营成本。与此同时，施工集团整合资源时，由于固定资产属于不同工程项目部门，因此施工集团企业很难对各部门的存货进行分配调动，进而导致集团对不同施工材料需要不断采购，导致后期企业存货的堆积。最后，由于施工集团企业建设工期较长，其应收账款金额较大，部分子公司和项目施工部门将催收应收账款的工作交于集团总部负责，但是集团并未具体参与建设环节，因此导致应收账款回收难度加大，应收账款金额形成“滚雪球”趋势，导致施工集团无形中流失资产。

（二）财务集中管控缺少部门之间的配合

施工集团的财务集中管控虽然以财务部门为主，但是还需采购部、工程部、项目部、物资管理部以及各分公司之间的配合，但是就我国目前施工集团财务管控现状而言，其财务管控现状建设多半是以构建资金集中管理中心为主，主要负责施工集团和各子公司的资金流转情况，虽然做到了资金的集中管理，但是财务管控和项目建设工程的融合度不高，也未达到最初通过资金管理生产活动的目的，换句话说，施工集团仅仅实现了资金的集中管理，对各部门的决策和投资尚未起到指导意义。

（三）施工集团尚未实施财务共享导致财务管控难以落实

随着施工集团业务的不断开展，与之相应的庞大机构需要更为精细化的人员分工和阶层管理，施工集团管理职能的细化要求更多财务管理人员，施工集团的下属企业众多，并且各分公司都配备了财务管理部门，导致财务人员过多，增加了施工集团成本，很难保证施工集团在同行竞争中保持优势。与此同时，施工集团传统的财务管理模式在一定程度上制约了财务共享服务模式的发展，进而导致各部门财务信息沟通不畅，财务管控体制难以落实。财务人员传统工作内容集中在会计核算方面，其工作理念不利于全新的财务共享服务中心模式推进，阻碍了财務共享中心的顺利开展。

四、施工企业集团完善财务集中管控的措施

（一）完善财务集中管控的管理架构

1.以子公司作为切入点，施工集团通过管控其施工项目和投融资金额，进而实现财务集中管控制度的落实。与此同时，施工集团还可加强对子公司的财务管理力度，由于施工企业具备一定的资金调剂权，所以施工集团可适当增强其财权，积极发挥施工集团财务部门的作用，扩宽子公司的内部融资渠道。

2.施工集团可将盈余资金进行投资，通过优化施工企业投资模式进而实现资金利益的最大化，提高施工集团的整体竞争力，实现利益最大化。

（二）实施全面预算管理机制

施工企业实施全面预算管理机制有助于实现财务集中管控，施工集团通过完善全面预算管理，促进各子公司以及各部门构建有效的内部控制体系，进而实现财务集中管控。

施工集团可设立相应的预算管理部门，预算管理执行部门等。按照施工企业不同部门的管理特点，逐级展开工作，建立健全全面预算管理机制，以此确保执行力度的最大化，调动各部门和子公司人员的积极性，提高施工集团的全面预算能力，帮助该集团切实提高财务集中管控能力。

值得注意的是，施工集团在制定预算管理时，务必注意预算管理的管理弹性，预算管理虽然具备一定的权威性，但是由于施工集团的特殊性，在制定预算管理体系时，可依据各项目部门的特点，赋予其一定的弹性空间。

（三）构建财务共享服务模式，提高财务集中管控信息化水平

施工集团在应用财务共享中心模式的过程中，施工集团应该提高对于信息技术的重视，增强各部门和各子公司对财务共享服务模式的重视程度，要求各部门积极开展技术创新，最大限度保证信息技术发挥积极。施工企业可利用高科技技术，加强对信息的收集和传递，在财务集中管控中凸显信息沟通的重要性。在施工集团的建筑团队中，应起到示范作用，不断向国内外先进的施工团队学习经验，提高信息分享的高效性，搭建施工集团的内部信息平台，逐步实现办公自动化体系，以便于轻松应对施工项目的需要。将以往多等级的信息交流模式，改成立体化多层次的信息网络结构，加强各部门之间的交流，注重信息披露的真实性。

财务共享服务中心若想要提高工作效率，还需优化工作流程，根据不同的施工项目重新设计业务流程，保证施工企业财务管控工作的顺利开展，为财务共享中心的财务集中管控模式奠定坚实的基础。

五、结束语

施工企业制定科学的财务集中管控制度，可保证施工集团的持续健康发展。施工集团在落实财务集中管控过程中，由于财务管控难度较大、缺少部门之间的配合和信息化建设较为落后等问题，令集团对子公司的财务管控力不从心。施工集团可从构建财务共享平台、完善管理架构和落实全面预算管理机制入手，促进财务管控目标的顺利实现。

主要参考文献：

[1]姜淼.施工企业集团财务集中管控研究[J].现代经济信息，2018（05）：254.

[2]郑海虹.大型施工企业EPC项目财务集中管控研究[J].纳税，2017（05）：69-70.