跨国公司资金集中管理发展路径及启示

王奇波

【摘要】近年来，中国企业逐步走出国门，参与国际市场竞争，国际化程度越来越高，对资金管理的要求也逐步提升。跨国公司从20世纪50年代开始探索资金管理模式的变革，经历了从分散到集中的发展历程，为企业的发展提供了很好的借鉴作用。

【关键词】走出去；资金集中管理；发展情况

【中图分类号】F234.4

一、跨国公司资金集中管理的发展路径

随着国际业务的开展，跨国公司需要管理多业务、多银行、多时区以及多地区的交易，资金管理面临的难度增大。传统分散的资金管理模式下，没有集中的财资管理部门，决策权分散在各个子公司，支付、流动性以及风险管理都在当地进行，没有集中管理的银行关系，主要与本地银行发生业务往来。这种模式的优点在于灵活性较高，反应速度较快。但随着业务的发展，这种资金管理模式面临较大的挑战：一是企业集团不掌握资金整体情况，无法做出正确的资金资源配置决策；二是大量资金散落在各下属单位，资金使用效率低下；三是无法发挥集团的规模经济效应，难以争取融资优惠，融资成本较高；四是集团无法及时有效监控下属企业的资金及其运行情况，不利于防范风险。

资金集中管理的主要目的是合理高效使用账户，提升可视化水平；吸收更多的专家提供专业服务，增加投资收益；提高资金利用效率，降低债务成本；保持流动性，控制企业财务风险。跨国公司资金集中管理不是一蹴而就的，按照业务发展、管理职能以及运行平台来划分，可以分为三个主要发展阶段。

（一）起步阶段

在这一阶段，由于国际业务刚刚起步，进入目标市场的数量有限，主要集中在新兴市场。由于产品影响有限，在营销上以渠道销售为主。在股权投资上，这一阶段基本上不寻求控股，以参股目标国企业为主。在项目投资上，处于资金的投入期，一般现金流为负。

为满足这一阶段业务发展的需要，跨国公司资金管理职能随之进行了一些调整：一是总部逐步开始对海外账户资金进行监控，逐步实现可视化；二是开始制定统一的账户管理政策，如海外账户的开立需经过总部批准，并需符合公司政策及未来发展要求；三是为满足融资需求，集中开展出口信贷等结构性融资，开展信用证、保函等贸易性融资服务；四是集中进行外汇交易和利率风险管理。起步阶段的资金支付及流动性管理等主要职能仍然在业务发生当地进行。在与银行的关系上，主要合作银行为当地银行，且数量未加限制。

从跨国公司资金管理运行平台来看，这一阶段开始在总部建立独立的资金管理部门。

（二）成长阶段

经过了起步阶段，企业国际业务的经验更为丰富，步子也更大。通过设立区域或者全球贸易中心，进入目标市场数量增长，以发展中国家为主，逐步进入发达国家。随着业务的扩大，企业开始在当地成立（分）子公司，进行销售和售后服务。在股权投资上，开始控股或者全资持有目标公司。从项目投资来看，随着项目进入产出期，部分项目现金流开始为正。

在前一阶段资金管理职能调整的基础上，这一阶段开始集中进行现金和流动性管理，增强总部对账户资金的控制力，逐步提高资金管理的集中度、透明度和标准化水平。一是进一步优化账户结构，逐步将本地银行账户集中到少量跨国银行中，满足资金归集和公司借贷需求，同时全面提升对本地银行服务的需求；二是逐步加强现金流预测，改善流动性管理，满足集中付款需求；三是逐步实现区域集中支付与集中现金流管理；四是逐步开展境外财资管理系统的整合与连接，逐步实现远程无纸化操作。

从跨国公司资金管理运行平台来看，一是开始建立区域、跨境资金池，实现区域资金归集，降低贷款利息成本，实现收益最大化。二是开始建立支付工厂，即企业的结算中心，通过集中管理账户和内外部应收应付款、集中办理支付和代理支付等，将以往分散、杂乱的支付结算体系和企——银“多对多”关系，改为“一对多”

关系。三是开始建立共享服务中心（Shared Service Center，SSC），集中處理大量但复杂程度较低的支付、会计核算等活动，实现规模经济的目的。四是开始建立区域财资中心，承担部分总部司库职责，可以进行资金集中、贸易经营、净额结算、银行关系管理及投融资和外汇管理决策。其中，共享服务中心决策较少，以具体任务为导向，区域财资中心以决策和任务为导向，处理少量且复杂程度较高的活动。

（三）成熟阶段

从国际业务的发展来看，这一阶段的目标市场已经扩展到全球，业务模式多样。在产品销售上，开始建立海外生产基地，并设立全球采购中心。从股权投资来看，为投资设立的相关法律架构也更加复杂，投资项目增加，部分被投资企业也开始出现亏损。从项目投资来看，进入产出期，大部分项目现金流为正。

从跨国公司资金管理的职能来看，这一阶段将进一步优化流动性管理，加强资金运作，提升效率和效益；紧密跟踪监管及税务政策的变化，加强风险管理；统一技术和系统，实现资金管理的集中化、标准化、自动化，降低交易成本。

从跨国公司资金管理运行平台来看，一是建立全球统一的资金池，实现全球各主要企业以及各主要币种的资金集中管理。二是建立全球财资管理中心，除具有区域财资中心的主要职责外，还具有统一的预测、风险管理决策、投融资决策。三是设立内部银行，在很多国家，内部银行持有金融牌照，受当地金融监管部门监管，其主要职责包括发放集团成员单位贷款、支付结算、流动性管理和投融资，以及集团内部头寸管理、外汇及风险管理、优化财务报表等，是全球化大型跨国公司财资管理的高级平台。

二、跨国公司资金集中管理的发展特点

（一）资金集中管理是大势所趋

随着经济全球化的推进和企业集团的不断发展扩张，大量社会资源逐步由外部市场转移到大型企业集团的内部。在资金集中过程中，还需要将不同运行系统、不统一的流程、位于不同位置且处于不同程度控制水平的法人实体、服务提供商以及大量的账户等进行集中，并将以上交易成本降到最低。从跨国公司资金管理的发展来看，集中化是大势所趋：一是通过集中管理金融资源，降低信息不对称程度，提高信息的透明性。二是有助于保障产业发展的资金供给、缓解融资约束、降低交易成本。三是有利于提高内部结算效率、加强监管激励、提高资源配置效率。四是有助于提供实时信息、强化风险管理能力、维护企业集团良好的信用。

（二）业务驱动是跨国公司资金集中管理发展的根本原因

20世纪80年代末期以后，全球化国际业务的迅猛发展是跨国公司资金集中管理的主要推动力量。由于国际业务的快速发展，对利率汇率的风险管理、现金流预测与财务成本管理、现金水平优化、盈余现金回报、融资渠道拓展，及降低成本、交易、投资及应收应付款管理、金融避险工具的使用与管理等提出了更多的要求。与此同时，结合金融市场自由化以及货币市场的快速发展，许多大型跨国公司开始对原有的资金管理流程进行重新设计，特别是在1993年兴起的以业务流程重组为主要内容的管理变革后，企业集团资金管理模式加速由分散管理模式向集中管理模式发展。

（三）加强资金集中管理的关键因素

影响资金管理的因素很多，如支付或者交易量、支付状态（本地支付还是跨境支付为主）、支付种类（现金支付还是转账支付）、地域因素（业务覆盖的时区和国家）、企业的组织架构、内部控制情况、与银行的关系、信息系统、核心员工的地址、分支机构分布、贸易模式、监管和税务等因素。

从跨国公司资金管理发展的过程来看，企业组织结构、流程标准化、系统技术、银行关系是四个最关键的因素。一是企业组织结构，内部银行、支付工厂、共享服务中心等集中的组织结构有助于提升集中度，增加资金能见度水平，加强企业控制能力。二是流程的标准化，随着自动化的系统和标准化的流程建立，改变了过去以纸质指令为基础的状况，为统一的资金管理打下基础。三是系统技术的成熟，从使用普通Excel电子表格以及建立独立的系统，逐步发展到使用企业资源规划 （ERP）系统内的财资管理模块，以及其他财资管理软件实现全球互连互通、全面整合，是全面实现资金集中管理的关键步骤。四是银行关系方面，从过去是多家银行、多个银行账户，发展到整合银行关系、优化银行账户，为建立资金池实现自动现金归集创造条件。

三、有关启示

（一）选择资金管理模式应考虑的主要因素

应在企业战略的指导下，综合考虑资金管理功能、人员状况和流程现状等，合理选择资金集中管理模式，实现高效运行的目标。集中与分散的资金管理并无高级与低级之分，适合企业发展的模式才是最优的。企业可以考虑以下的关键因素，以确定合适的方案：一是公司规模、公司基础设施情况、资源与业务重点等；二是所在行业规范，不同行业要求不一样；三是业务模式，如业务地理布局、时区、使用货币、客户类型等；四是现金流的性质，如是纸质或电子支付方式、大额或小额支出为主等；五是企业文化，如海内外并购的活跃程度，对管控的需求等。

（二）资金集中管理是一个循序渐进、发展变化的过程

从资金集中的发展过程来看，是分步骤完成的。不同的运行平台可以集中不同的交易活动，帮助企业管理损益表、资产负债表中各个项目，加强企业控制。伴随着企业财资管理职能的不断升级，跨国企业集团的资金管理职能也在发生重大的变化：统计研究发现，从当初80%的部门和人力资源用在经营操作方面、15%的资源用在分析方面、5%的资源用在战略方面，目前逐步转变为只有20%的资源用在经营操作方面、30%的资源用在分析方面，而用在战略方面的资源则高达50%。

（三）要充分考虑资金集中化过程中面临的困难和问题

资金集中在实践中往往面临很多的内部阻碍。资金的支付与控制权是各单位管理者最重要的权力之一，进行资金的集中管理，往往意味着剥夺或者削弱各单位管理者这一重要权力。另外，跨国企业集团会面临不同的技术和系统环境，建立统一的系统不仅耗资巨大而且实施难度较大，不同的系统缺乏连通性是实施过程中一项主要障碍。第三是跨国经营企业或者并购企业还面临着不同文化融合的问题，也给资金集中管理带来较大的困难。

主要参考文献：

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