基于价值链的制造企业成本管控研究

李 杨

（山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司，山西 晋城 048000）

一、相关概念及界定

价值链概念是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出，其后又获得了很大发展，企业的价值活动基本上可分为九种，其中：基本活动五种，分别是生产经营、市场销售、售后服务、内部后勤和外部后勤；辅助活动四种，分别是企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。

价值链是一些相互依存的价值活动构成的一个系统，不是单个价值构成的集合。因此，价值链上的各个价值活动都不是孤立存在的，而是相互联系，相互影响的。某一种价值活动进行的方式与成本会或多或少的影响其他一种或多种价值活动进行的方式与成本。企业价值链的联系不仅存在与企业内部价值活动和单元之间，而且也存在于企业外部，如上游企业（供应商）价值链、企业价值链、下游企业（销售商）价值链。并且，企业与供应商、销售商之间存在着大量的接触点，充分利用这些接触点可以拓展企业成本控制与管理的空间，产生事半功倍的效果。

二、制造企业成本控制现状及存在问题

制造企业一直将成本控制作为管理的一个重要环节，主要围绕着生产过程实施成本控制，通过设立成本管理机构，建立预算、核算体系，联合采购和库存进行成本控制。传统的成本管控取得了一定效果，但随着社会经济环境的变迁，传统模式越显局限，主要是：

首先，传统成本控制对产品以及成本的认识存在缺陷。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。与此相对应，产品的成本结构也发生了重大变化，集中表现为生产性费用比重下降，而非生产性费用比重上升。其次，传统成本控制的目标是就成本论成本，企业容易采取低买高卖的做法，这样损害上有供应商和下游顾客的利益。这种做法虽然在短期内会获得一定的好处，但从长远来看，则是不可取的。最后，传统成本控制不注重成本动因的分析，难以从根源上控制成本。

三、基于价值链的制造企业成本控制的改进设想

（一）改进的总体思路

将成本控制的空间范围沿着价值链条进行扩展，把涉及产品价值创造的各方都纳入到成本控制的视野。

首先，研发与设计环节。研究表明产品成本的60%-80%在设计阶段就已经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。故研发与设计阶段的成本控制非常重要，基于制造企业的实际情况，笔者提出了利用目标成本法以及价值工程分析法予以改进。其次，采购与库存管理环节。对于采购与库存环节，制造企业虽然存在成本控制手段，但控制的不是很到位，故基于制造企业目前成本控制的程度，笔者对制造企业提出通过与客户建立长久的合作关系来降低采购成本。关于库存，多数制造企业库存管理存在的主要问题为物料短缺或丢失，因此笔者建议制造企业建立物料跟踪系统。第三，生产环节成本控制的改进。由于以往的很多研究都是从完善手段来控制生产成本，制造企业目前控制手段也非常多，故笔者希望在改进控制手段的同时，可以从手段之外的角度予以控制生产成本，例如通过改变工艺控制成本。第四，销售与售后服务阶段成本控制的改进。制造企业销售与售后服务阶段的成本控制不是很健全，因此笔者针对主要费用构成项目提出改进措施。最后，明确成本控制责任。企业应当明确成本控制责任，以使措施更好的予以执行。

（二）改进的原则

1.成本效益原则。成本效益原则要求企业降低成本的同时，应考虑成本降低是否会带来额外费用的增加。在成本效益原则下，成本并非越低越好，关键看成本的产生的效益是否大于支出，并且从企业整体出发考虑成本效益。

2.整体价值增值原则。在降低企业成本时，应考虑该项措施是否有利于企业长远发展，单纯地缩减成本并不是企业所要达到的最终目标，企业追求的是通过成本控制获得持续的成本竞争优势，实现企业价值最大化。

3.合作原则。合作原则要求企业应与整个价值链联盟的密切合作，以达到价值链整体成本持续降低的目的。单一企业的资源能力是有限的，企业应联合价值链上的其他企业去创造价值。

（三）具体改进方案

1.研发过程中成本控制的改进。首先，企业根据市场需求及市场可接受的价格确定产品的目标价格。其次，企业应根据产品生命周期不同阶段的利润率确定产品的毛利。最后，得出目标成本。在得出目标成本时，企业应运用价值工程对产品的价值进行分析，并将结果反馈在设计上，生产部门也应参与设计，以确定是否以最少的费用换取所需要的功能。

2.采购环节成本控制。对于采购环节的成本控制，有很多具体的控制措施，这些措施可能非常有效和重要，但笔者认为最有效的成本控制方式是与供应商建立良好的合作伙伴关系，主要包括：建立合作的模式设计，正确选择供应商，与供应商良好合作，对供应商进行有效评估等。

3.储环节的成本控制。引进物料跟踪设备及系统，并为公司的每种原料、半产品、产品及辅料制定编码及条纹码。工作人员从物料系统上可以清楚知道每种物料在那个环节以及数量等信息。这样大大降低了物料丢失带来的成本浪费。

（四）注意问题

1.成本控制改进中，切勿急功近利，应循序渐进改进。首先，调整企业的组织结构，明确各部门在成本控制工作中权责。其次，组织员工培训新的成本管理理念，并将成本控制点布置与各部门。第三，在总会计师的负责下，由财务部对各部门的工作予以指导。第四，对于涉及外部价值链的控制手段，由于这些控制手段的实施较内部的控制手段更难，因此需要企业逐步推进。

2.避免强制推行，应顾及员工反映。基于制造企业的特殊性，新的控制理念切勿强制推行，应及时与各个部门以及各层级的员工予以沟通，使得员工明白企业的改变会使企业发展的更好，且企业会顾及员工的利益。

3.勿忽视员工培训，应提高企业软实力。员工的培训工作可能会给企业带来成本费用的增加，但良好的培训会使员工为企业创造更多的价值。成本控制的成功实施的关键在于调动了员工积极性，做到企业自上而下全员参与。如果员工的知识和技能没有达到岗位的要求，轻视了企业成本控制节点上成本控制的有力因素，或者在实践中无法做到理论预期所要求的程度，那么企业成本的控制预期的目的将很难达到。所以企业需要有针对性的建立培训员工的系统，才能实现企业成本控制的预期目标。