试析企业集团母子公司如何建立内部控制体系

江学芳

引言

企业集团母子公司内部控制体系的建设是建立在企业集团发展总体战略目标基础上的，其实质是为了优化集团内部的发展，形成统一战线，增强母子公司的互动性，以发挥总公司对子公司的导向作用，确保企业经营活动的科学性、有效性和协同性，保障企业战略目标制定的科学性，实现企业集团利润的最大化。

一、企业集团母子公司内部控制中存在的问题

在市场的调控作用和多元化的经济环境下，企业集团对于母子公司内部控制体系的建设方面取得了高度的关注和重视，内部控制体系建设进一步的规范和完善，内部关系也趋于透明化、条理化，母子公司间的控制关系明显强化，在很大程度上提高集团管理质量和管理效率，规避部分生产经营风险，促进企业良性的发展。但客观来讲，企业集团内部控制的复杂性、特殊性也使得内部管理难度增加，在内部控制上难免会存在一些管理上的漏洞和缺陷。

母公司和子公司作为企业集团的两个主体，子公司是服务母公司发展的，而母公司对子公司又起到一个关键性的导向作用。随着市场经济结构体制的转型升级，经济全球化、一体化的发展，企业集团在内部控制建设方面，内控流程和内控体系不断调整、研究和细化，结合不同子公司的发展背景和发展性质，有针对性的制定出符合要求的内控体系，这就无疑是增加了大量的额外工作量，母子公司内控管理体系涉及范围更广，内容更为复杂，管理难度也增加。再者，子公司对外部经济环境变化的适应能力不足，内部控制建设没有真正落实到具体、落实到实际，对于子公司的内部控制和管理还存在一定的盲目性和顺从性。

在组织结构中存在管理不当，发展不协调的问题。如：部门性质类似问题，不仅影响管理效率，而且造成资源的浪费。另外在内部控制风险管理上，不同岗位、不同部门对于风险管理缺乏统筹意识，只从自身角度考虑问题，不仅影响跨部门、跨岗位的工作效率，而且容易引发部门之间发展矛盾和冲突，增加执行工作风险，影响到内控的质量和效果，不利于企业集团内部协调、统一的发展。而且在薪酬体系方面也存在不完善的地方。缺乏相对健全、完善的评级制度，人力资源部的密薪控制有所缺失，关于子公司经济利润的获得主要依据子公司的业绩情况而定，没有综合考虑子公司发展阶段、发展背景、发展性质等方面，从而造成一些不公平、不公正的问题，影响子公司发展效益和子公司管理层工作积极性。除此之外，企业集团内控环境也不是很理想，内部监督部门缺失，内部控制执行力度不够，对于风险控制管理无法落实到根据，内部管理的职能没有充分的发挥出来，法律风险控制效率相对较低。

在业务方面存在的问题。一是采购流程。母子公司在采购环境上缺乏健全的控制体系，部分子公司盲目追求自身的发展利益或个人利益，在采购过程中与供应商存在不正当的交易，不仅影响采购质量，损害集团利益，而且也威胁到企业集团健康的发展，不利于企业集团整体战略目的的实现。二是业务流程。缺乏完善的管理体系、缺乏对流程的把控，无法切实的发挥内控管理的作用，不利于企业集团内部资源的有效统一和协调发展，造成母子公司发展不均衡、不稳定现象。

在公司财务方面。一是合并报表不规范。企业集团各子公司都有相对独立的经营权和自主权，子公司自身在不断发展的过程中，形成符合自身发展特点的会计核算制度和报表编制制度，不同子公司在财务管理方面都不尽相同，所对应的上级也不相同，母公司在了解各子公司经营情况和财务状况时又缺乏统一的财务控制和完善的合并财务报表系统，导致合并报表的不规范，各子公司财务数据、信息掌握的不全面、不准确、不及时，不仅影响母公司对子公司的指导作用，甚至影响到科学、正确经营管理与控制策略的提出。二是财务人员职责分离不完善。在财会管理过程中，财务人员没有明确自身的职权和义务，没有健全的财会管理制度和完善、规范的管理流程，缺乏审核流程和内部监控和机制，造成财务管理风险和影响到财会管理效率和质量。三是资金管理方面缺乏相应的资金管理流程，资金管理不规范、不恰当，在内部控制中，无法切实的做到对资金的有效利用和优化配置，造成资金管理风险，影响到企业集团整体经济利润。

二、如何优化企业集团母子公司内部控制体系建设

企业集团母子公司内部控制体系的优化，是企业集团在应对市场挑战和压力下，所提出的必然要求，是实现母子公司相互协调发展的关键，保证企业集团良性、可持续发展的内在要求。

在优化企业集团母子公司内部控制体系建设中，首先需要从企业战略高度出发，加强风险管理与内部控制的有效结合。保证企业经营的合法合规性、保证公司资产的安全性、保证财务相关信息的真实完整性、保障企业经营的高效性，以统筹观念和发展观念，促进企业战略目标的实施和实现。其次，加强对企业风险管理的认识。企业风险管理作为企业内部管理的组成部分，涉及到企业经营活动的各个层面，是动态性、全过程的管理，关于风险的管理需要建立健全、完善的风险评估机制和识别机制，明确风险监管责任，将风险管理技术应用到战略制定的层次上，为企业战略目标的制定和实施提供指导依据。同时对于集团企业发展而言，还需要落实好母子企业的规划工作，对不同的主体采取不同的风险管理决策，强调风险管理的可行性、可靠性。最后，还需要进一步的对企业风险管理的构成要素深入理解。具体包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等这几个方面。一是，从内部环境来看，企业内控管理人员要明确风险管理的作用和价值，从风险管理手段、管理理念、管理专业化水平和综合素质方面，全面提升风险管理质量，为风险管理具体的贯彻和落实创造良好的环境条件。二是，在目标的设定上，制定科学、合理的目标，协调目标设定与主体风险的容量，为风险识别、风险评估和风险应对打下基础。三是，在事项识别上。合理的优化企业内外部因素驱动，采用各种事项识别技术对事项进行识别，充分考虑各个事项之间的联系性和依赖性，保障事项识别、风险评估的可靠性和准确性。四是，在风险评估上，采用定量和定性相结合的方法，及时的发现企业内部控制和管理过程中可能存在的风险因素，科学评估风险。五是，在风险应对上，根据风险评估实际情况，采取一系列的应对措施，提高对风险的预见性，防范性。六是，在控制活动上，根据风险评估结构，采取相应的控制措施，加强对风险的全过程控制和监管。七是，在信息与沟通上，建立信息共享机制，加强信息的流通性和传播性，及时的掌握和了解企业生产、经营过程中的各个环节，提高对信息的利用率。八是，在监控方面，健全监测机制，建立风险管理监督制度，加强内部审计与企业内部机构的机构和管理，找到企业经营管理流程中的漏洞，防患于未然。