价值链成本管理在计重收费企业的应用研究

【摘 要】计重收费企业产品生产加工链条较长，一般包括系统设计、物料采购、生产加工、系统安装、装配检验、计量校准、联机调试等，传统的成本管理重点关注生产过程成本，不能管理到整个价值链的成本。本研究以北京WJ公司为例，探讨了价值链成本管理在WJ公司的应用，重点分析了内部价值链成本管理，包括设计成本、采购成本、制造成本及标杆价值链和其他价值链环节的成本管理。价值链成本管理帮助企业实现全链条成本控制，促进企业降本增效。总结了价值链成本管理在计重收费企业应用中存在的专业人才不足、信息化投入不足及标杆企业数据获取困难等不足，并针对性地提出了改进的建议。

【关键词】计重收费企业；价值链成本管理；降本增效；核心竞争能力

如今市场全球化及国际电子商务的发展，带来企业间竞争日趋激烈，任何企业要想在激烈的竞争中占据一席之地，就需要不斷地加强成本管理，取得成本竞争的优势。然而传统成本观念和思维已经远远不能满足现代企业管理的需要。价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的，它将研发、采购、生产、财务、人力资源等方面充分结合起来，贯穿于企业内部供、产、销的始终。基于企业内部价值链分析的成本优化和管理对降低产品成本，对提高企业经济效益、提升竞争能力、促进管理创新具有重要的现实意义。 本研究以北京WJ公司为例，探讨了价值链成本管理在WJ公司的应用。

一、计重收费企业概况

由于收费站车流较大，计重收费行业通常采用动态称重系统进行核定，也就是车辆采用不停车的方式通过秤体，直接称量出车辆的重量，目前国内收费道口普遍采用的是动态称重与车型检测系统。

车辆动态称重产品是对行进中车辆的轮载荷、轴载荷以及车货总质量的检测，应用于高速公路收费系统以及公路超限检测系统中。引导货运车辆合理装载遏制车辆超限，达到降低高速公路交通事故、提高高速公路通行效率、减少货运车辆污染排放、保护公路桥梁结构安全的效果，具有巨大的社会、经济效益。

车辆动态称重的核心在于数据处理器的数据处理能力、称重平台（承载器）以及传感器受力模型和结构布局设计。

计重收费企业产品生产加工链条长，从系统设计开始，到物料采购、生产加工、系统安装、装配检验、计量校准、联机调试等步骤，通过计量验收、交付客户投入使用，并负责质保期内的各项维护工作。

二、WJ公司进行传统成本管理面临的不足

（一）WJ公司简介

WJ为北京一家上市公司，主要经营范围包括计算机与电子信息的技术开发、技术服务、系统集成、产品设计、产品安装、专业承包；公司专注于对动态称重技术的探索，并将其应用于交通检测领域，基于对动态称重技术的成熟应用，推出系列产品覆盖高速公路计重收费、公路超限超载治理、道路桥梁保护、道路安全执法等应用领域，并为用户提供多样化的系统解决方案。公司在传感器设计、数据采集、核心算法及系统控制等技术方面取得创造性突破，已成为国内市场最大的计重设备供应商。

（二）WJ公司产品交付流程

计重收费行业的产品从设计到交付客户使用链条较长，涉及环节较多，一般包括系统设计、物料采购、部件产品生产加工与外包加工、系统装配、计量较准、系统联机调试、验收交付客付及使用中的维修等。图1是WJ公司产品交付的流程图。

（三）传统成本管理面临的不足

1、不能准确提供项目成本信息

传统成本管理重点关注生产过程成本管理，关注重点主要集中于直接材料、直接人工和制造费用的管理，而计重收费企业产品成本特点是既包括产品制造成本，也包括安装调试成本、系统设计成本等，如图1所示。传统成本管理是将系统装配、联机调试成本在产品间进行分摊，忽视每个项目的特殊性而导致的差异成本，如项目集中度、质量、温度、承重度等要求，因此分摊方法难以真实反映单个项目的安装调试成本，会给决策者提供不准确的成本信息，就会导致错误的决策。

2、不能有效指导项目成本控制

传统成本管理重点关注制造成本，而制造成本仅占小部分，可能很难指导企业有效进行成本控制。计重收费企业产品设计成本占较大比重，应持续降低产品设计成本，若重点降低制造成本可能收效不大，对企业成本降低意义并不大。另外忽视采购成本、物流成本和资金成本等整体成本耗费，可能会造企业成本的浪费，不利企业成本控制，不利于提升企业市场竞争力。

三、价值链成本管理在WJ公司的应用

价值链成本管理结合价值链管理和战略成本管理理念，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值上各环节成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。企业价值链成本包括内部价值链、纵向价值链（供应商和客户）和横向价值链（竞争对手）。内部价值链包括研发设计、采购、生产、营销、物流、售后服务等价值链环节。

（一）设计成本管理

产品设计阶段对产品成本起着决定性作用，有研究表明，产品成本的70%—80%左右是由研发设计阶段决定的。WJ公司重视研发设计，在实施研发战略的同时，坚持向研发要效益，企业研发部门在原有产品设计成本基础上，根据大数据统计分析结果，不断优化产品设计结构，在设计合理承重负载的基础上减少材料的投入，同时优化产品技术结构，使传感器使用设计得以优化，通过以上措施使得单位产品成本较原有基础下降10%以上，且研发设计仍在持续优化中。一是WJ公司在研发中心设置专门人员负责研发产品技术结构，不断采用新技术、新材料优化产品技术结构，降低产品设计成本；二是定期召开运营管理会议，根据市场需求，优化产品品种结构，推出几种主要产品，在有限的产品品种上做优、做精，同时减少采购、生产、仓储等环节的投入，有效降低整体运营成本。

（二）采购成本管理

在制造型企业中，材料成本占产品成本的很大比重，WJ公司一方面在采购管理方面，通过对物料进行分类，不同属性的物料实施不同的管理方式，如ABC分类，对A物料由高级采购主管负责，每次购买少量并适当增加购买次数，降低资金占用和减少库；同时对采购到货时间做出限制规定，按照订单规定交付时间制定标准交货周期（提前7天至推迟2天为标准交期），在规定的交期内到货视为合格交货，超出交期的交货视为不合格交货，采购部严格控制交期，提高了到货质量和准确性，有效降低了企业库存资金占用；另一方面对物料采购方式进行调整，对于部分非核心部分件交由有优势的供应商负采购，变采购单个物料为采购物料组件，也有效降低了企业库存资金占用。

（三）制造成本管理

价值链成本管理对制造阶段的管理不仅涵盖了传统成本管理的内容，更强调先进成本管理理念和现代的成本管理技术、工具和方法，如质量成本管理、精益生产等应用。WJ公司一方面在厂址選择上，将工厂从市区迁到了城市郊区，降低了制造成本。目前为响应国家提出“京津冀一体化”规划，WJ公司计划将制造工厂从北京市迁往外地，实施二次迁址，同时也可以降低制造和人工成本。其次在组织生产过程中，合理组织不同产品生产数量，减少不同产品之间的准备切换次数，降低了生产准备成本。再次加强重视质量成本管理，使全员重视质量是企业的生存之本，完善了质量成本记录、核算、分析、报告、控制、改进等工作，持续节约程环节的成本费用，提高生产效率。

（四）装配调试成本管理

装配调试成本也是企业价值链成本之一，WJ公司实施项目装配调试预算管理，对单个项目装配调试成本进行管理。通过对项目事前现场勘测，对项目施工费用中人工费、差旅费、吊装费等项目编制合理预算，并对每个项目配备合适的项目经理进行预算控制；事中对项目装配进行过程管理，对每个节点进行记录、监控，确保项目质量和进度；事后对项目预算进行总结分析，并提出提升建议，不断优化项目施工预算，在确保项目施工质量的前提下持续优化、降低成本。此外对于需要进行土建施工的项目，则通过招标、采购谈判方式选择优质的土建供应商，由供应商提出施工方案，公司对其施工方案进行审定，在确保质量的前提下，有效降低土建成本

（五）标杆价值链管理

WJ公司通过将自己的产品价格、成本、管理模式与同行业上市公司进行对标，通过公开信息渠道如官方网站、上市公司指定信息披露方式等获取竞争对手信息，如经营模式、产品销售数量、价格、成本、研发投入、获得的专利技术等信息，通过对比分析，借鉴、学习同行业企业的优势，寻找、分析与同行业竞争对手的差距，改进公司业务流程、优化自身管理模式，从而降低和改善产品成本，实现公司竞争优势。并且标杆管理是渐进和持续过程，不断确定标杆、持续改进，增加公司市场竞争优势。

（六）其他价值链环节管理

WJ公司还在其他方面建立价值链成本优势，如通过与供应建立长期稳定战略合作关系，获得稳定的供货渠道、获得保障质量的材料、获得优惠的付款条件；同时WJ公司加强产品物流管理，对同一区域、同一物流运输方向的项目，产品及配件的发运实行统一发运调度，有效地降低了公司的运营成本；此外，还通过“微信公众号”等手段加强售后服务管理等，有效提升售后服务效率，提升高客户满意度，提升企业品牌价值。

四、价值链成本管理在计重收费企业应用存在的不足

（一）管理会计人才不足

价值链成本管理属于管理会计范畴，计重收费企业管理会计应用相对不足，管理会计人才也较缺乏；一是由于企业发展阶段的需求不同，侧重点不同，造成管理会计应用不足，如企业发展的初中期，企业一般侧重于满足核算的财务会计，而忽视管理会计的应用；二是对管理会计人才的要求较高，管理会计职能的发挥应用，需要将管理会计工具与企业的业务相结合，这就需要管理会计人员既懂管理会计知识，又熟悉企业的各环节业务内容，才能很好地发挥管理会计作用；三是计重收费企业属于传统制造行业，而传统制造行业的薪酬相对较低，也难以留住优秀的管理会计人才。

（二）价值链成本管理信息化投入不足

企业在价值链成本管理信息化方面的投入往往相对不足，一是由于价值链成本管理中有些工具难以标准化，不同企业发展阶段不同、经营模式不同、经营规模不同、管理需求也不同，因此难以形式统一的、标准化的管理工具；二是受制于企业发展规模，功能强大的信息化管理软件一般投入较大，以及后期的维护成本，企业出于成本项的考虑，造成价值链成本管理资源投入不足；三是信息化对企业经营管理的规范性要求较高，信息化要求企业基础管理规范，而且信息化一旦实施，则流程往往不可逆转，如企业实施ER P管理系统，则要求运营基础、相应人才等达到一定匹配性，否则难以实现信息化的预期成果。

（三）标杆企业数据获取的局限性

在标杆价值链管理过程中，标杆企业的数据获取渠道有限，目前仅有上市公司会定期披露财务报告信息，上市公司仅披露季度、半年、年度财务报告，半年度、年度报告信息相对较难为详细，但对于企业内部管理数据如单位成本料、工、费比例的数据、企业各月度运营数据等相对难以获得；其次是上市企业数量有限，有的占行业企业数量比较小，数据很难反映行业企业整体水平。

五、价值链成本管理在计重收费企业应用的改进建议

（一）加强管理会计人才培养

财政部发布《实施会计人才战略加强会计人才建设》，提出加快管理会计人才培养，对于微观的企业层面，应从企业发展过程中重视管理会计人才的使用、培养与发展，发挥管理会计参与经营、支持决策职能的发挥；对于管理会计人才，企业更应注重从内部培养，企业会计对业务流程、产品、人员等比较了解，更容易使管理会计工具在企业实践应用，同时会计自身也要转变发展思路，努力培养自己成为精理财、善管理和能决策的管理人才，这也是会计人员自身发展的通路；三是适当提高企业管理会计人才的福利待遇，能够留住管理会计人才，能够为企业创造更大的价值。

（二）加大企业信息化投入

一是加强企业价值链成本管理信息化需要企业领导者给予重视，需要明确信息能够给企业带来的效益，企业财务部门要提出财务信息化的规划，对企业业务建立分析、决策模型，如预算管理、成本决策等，通过模型能够对企业进行量化管理，并将信息化在企业落地、发展，实实在在提升企业管理水平，促进企业经济效益的增长；二是需要梳理企业业务流程、管理制度和人才匹配，使之符合信息化管理的整体要求，才能保证企业实施信息化能够成功，能够促企业进管理水平的提高，提升企業的竞争力。

（三）建立行业公共数据库管理

目前应重视和发挥行业协会等自律组织在企业发展中的作用，收集行业各企业的数据，并进行分类、分析，建立行业公共数据库，并对数据进行研究，提出行业发展和改进要求；其次对于公共数据向行业成员企业开放，以利于企业发现和寻找与行业优秀标杆的差距，通过采取相应措施来进行提升，缩小与优秀企业的差距、甚至超过优秀企业的水平，从而提升企业自身管理水平，也间接提升了行业整体水平。

六、结论和展望

随着我国经济发展的转型升级和各项要素成本的上升，尤其向制造强国转变的过程中，企业需要加大科学管理力度，向管理要效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过对计重收费企业进行价值链分析，可以发现计重收费企业成本管理过程中所存在的问题，针对这些问题，企业可以通过优化价值链结构，形成让竞争对手难以模仿的优势，从而更好地创造价值。

首先，计重收费企业应当实施全面价值链管理。企业的成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务等进行全方位监控的过程。所以，计重收费企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而寻出降低成本的新途径。

其次，计重收费企业在注重自身价值链构造中，更应考虑产业价值链的优化与升级。这是因为价值链不是相互独立的价值活动，企业价值链中的各项价值活动需要进行有效的协调。为寻求竞争优势，计重收费企业必须建立更广泛的价值系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。企业不仅应该理解自身的价值链，而且还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度，只有这样才能不断增强自身的获利能力。

（北京万集科技股份有限公司，北京100193）

参考文献：

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作者简介：刘明，现任北京万集科技股份有限公司财务副总监（创业板300552），中国注册会计师协会非执业会员。主要在财务管理、团队建设、税务筹划、成本管控等方面创新、优化、完善，提升财务管控水平，参与并主动推动公司成功登陆创业板市场。上市后积极推动价值创造型财务管理体系建设，服务公司战略，提升财务竞争力。