基于EVA的高新技术企业全面预算管理改进研究

罗鹂

摘要：全面预算管理作为一种被广泛认可的有效管理手段，已成为高新技术企业运营与发展中不可或缺的管理工具。然而，随着高新技术企业的不断发展、资本市场的不断完善以及市场经济宏观环境的不断变化，现有的全面预算管理体系逐渐显现出弊端与不适。本文从高新技术企业的特征出发，在分析了高新技术企业全面预算管理存在问题的基础上，讨论了EVA指标对高新技术企业全面预算管理的改进作用，并对EVA导向下的高新技术企业全面预算管理体系构建做出了初步探讨。

关键词：高新技术企业；全面预算管理；EVA；改进

近年来，在政府各项政策的扶持下，高新技术企业不断发展壮大，并担负起推动我国经济发展、促进我国科技进步的重要角色。高新技术企业高投入性、高创新性、高增长性、高收益性、高风险性、高时滞性及资本市场化等特征对企业的财务管理、内部控制提出了更高的要求。全面预算管理作为一种被广泛认可的有效的管理手段，成为高新技术企业运营与发展中不可或缺的管理工具。然而，随着高新技术企业的不断发展、资本市场的不断完善以及市场经济宏观环境的不断变化，现有的全面预算管理体系逐渐显现出弊端与不适，如何不断改进内部控制、规避财务风险、持续实现高收益成为高新技术企业面临的重大挑战。将EVA指标融入全面预算管理，可以有效地降低高新技术企业的代理成本、提高企业预算的战略地位、增加企业的价值创造能力。

一、高新技术企业及其特征

高新技术企业是指在《国家重点支持的高新技术领域》内持续进行研究开发和技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经济活动，在中国境内注册一年以上的居民企业，是知识密集、技术密集的经济实体，其重要特征如下：

（一）创新性

高新技术开发是以新知识、新科技主导生产力发展方向的创新知识为基础的创新过程，是企业投入智力资本和大量物力资本创造新的经济增长点的过程。高新技术企业则是以高新技术成果为主要技术和资源投入，生产高附加值产品的企业。科技创新是高新技术企业的重要特征，高新技术企业必须不断加大科研投入以持续创新。

（二）时滞性

高新技术开发及其市场化是一个复杂的过程，从实验室的成果到产品试制、再到正式生产、形成批量、投放市场及最终形成规模经营，高新技术开发过程的复杂性决定了它不仅是一个曲折而复杂的过程，也是一个漫长的过程，这样一个从最初的设计思想或者发明专利到最终作为实用化商品进入市场为消费者所接受的长期过程，就是高新技术时滞性[1]。

（三）高风险性

高新技术是不断更新发展的尖端技术，一项高新技术的诞生要投入大量的资金和时间，经过反复的研究开发、试验认证及权威机构审核认证后再投入使用，使用期间为保持该项高新技术的领先地位，还要不断地投入人力和物力进行技术的维护和持续创新。因此，必须清醒地认识到高新技术高投资高投入伴随着的高风险性。

（四）严格的认定标准

高新技术企业认证标准中除了要满足严格的技术要求外，还需要满足一定的财务指标。例如研发费用占企业销售收入的比率，高新技术产品销售收入占企业总收入的比率等指标等，这些指标是否达标直接影响了高新技术企业资质的认定以及高新技术企业税收优惠政策的享受。

（五）逐步资本市场化

高投入、高风险的特征注定了高新技术企业资金需要求大和融资难度大的矛盾局面。创业板的开通为高新技术企业带来了新的生机，其主要功能在于专门为具有高成长性的中小企业和高科技企業开辟融资渠道和为风险投资提供推出机制，被喻为培育高科技和成长型中小企业的摇篮。

二、高新技术企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理是利用预算对企业内部的各种资源进行分配、考核、控制，是企业全过程、全方位、全员参与的预算管理。全面预算管理作为一种被广泛认可的管理手段，可以帮助企业有效地规划运营、合理分配并提高企业的资源使用效率，有效管控企业运营中的重大风险，提高企业竞争力，成为高新技术企业运营与发展中不可或缺的管理工具。然而，随着高新技术企业的不断发展、资本市场的不断完善以及市场经济宏观环境的不断变化，现有的全面预算管理体系逐渐显现出弊端与不适。

（一）预算目标缺乏战略引领性

现有的全面预算管理更多的关注短期利润指标的实现以及年度目标成本的控制上，没有结合公司战略进行资源分配和管控。而高新技术开发周期长、时滞性强的特点决定了企业的预算管理必须具有战略性、全局性、长期性，需要从战略的角度出发规划、分解企业的年度预算，避免短视行为给高新技术带来的利益损害。

（二）资本市场化滋生了委托-代理矛盾

随着创业板的开通，越来越多的高新技术企业成为上市公司，所有权和经营权分离产生导致了信息不对称问题，从而产生了代理成本。而传统的全面预算管理体系中的评价和激励机制最大的不足是没有把管理层和股东的利益统一起来。管理层根据预算目标的完成程度接受奖励和惩罚，使得管理层很可能利用信息不对称的优势，做出对自己有利而损害股东长期利益的行为。

（三）预算考核不利于企业价值创造

股东价值最大化是现代企业追求的终极目标。以传统的会计利润指标为考核要点，容易导致管理层的短期行为，例如压缩研发支出、投资过度或投资不足等，不利于企业的价值创造。

（四）预算组织机构不健全

虽然全面预算管理体系已被国内大多数企业认可并实施，但是很多企业对于全面预算的管理职能认识不到位，认为预算是财务部门的职责，全面预算管理往往被理解为一种财务技术和手段，组织机构划分较为简单且流于形式，缺乏必要的控制和监督机制。

三、EVA对高新技术企业全面预算的改进

EVA最早是由美国学者Stewart提出的，由美国思滕思特公司注册并实施。按照思滕思特公司的定义，EVA是指企业税后净经营利润减去投入的全部资本成本后的余额，其基本公式为：EVA=税后净营业利润-全部资本（所有者权益+带息负债）x加权平均资本成本，其核心思想是认为股东的资本是有机会成本的，而传统报表上的会计利润并不能真实的反映企业的实际获利能力，只有在扣除股权和债务等资本成本之后获得的利益，才是为股东创造的利润。将EVA指标融入全面预算管理，可以有效地降低高新技术企业的代理成本，让企业的管理层和股东目标高度一致，提高企业预算的战略地位，增加企业的价值创造能力。

（一）有利于提升企业价值创造的能力

高新技术企业最终的目标就是股东价值最大化，所以企业首先需要一个适合的指标去衡量自身创造价值的能力。EVA的“4M”体系（即评价指标、管理决策、激励制度和经营理念）完整的表达了EVA价值管理体系的特征[2]。将 EVA值作为预算目标值，能够准确衡量股东价值的增加；同时在投资决策中通过综合考虑资本成本、风险、收益等因素，可以促使决策者从为股东创造价值的角度出发进行决策，对于提升企业的价值创造具有功能导向的作用。国资委自2010年开始在中央企业推行EVA考核，标志着对央企的管理由利润管理向价值管理的转变。根据对央企的实证检验，EVA考核确实有利于企业价值的提升[3]，这为高新技术企业推行EVA考核提供了直接的经验证据。

（二）有利于战略目标的实现

传统的全面预算指标更加关注利润指标，而过度的关注利润指标容易产生盲目扩大生产或者随意压降费用等情形。例如研究开发费是为了将来得到更大的收益而进行的一种投资，其收益是在将来得到实现，计入当期损益会减少当期的利润。这可能导致管理层为了短期考核目标的实现而压降研发支出，而研究开发费的投入直接关系到核心技术的形成和科研成果的转化。EVA创造性地提出会计调整，将研发费用从税后净利润中予以加回，这种做法有利于减少绩效考核中的干扰，引导管理层从长远发展的角度进行资源分配，关注企业价值创造的持续性、促进战略目标的落地。

（三）有利于委托—代理关系的改善

EVA的激励制度极具特色地将考核结果与管理层利益相挂钩，使得管理层薪酬的增减变化与股东价值的增减变化保持高度一致，从而促使管理层像股东一样去思考问题，削弱了委托人与代理人之间的利益冲突，使得代理人与委托人的目标更一致。

（四）有利于企业资源的合理分配

通过资本成本理念的引入，可以引导高新技术企业规范投资行为，凡是有新项目都必须要有资本成本的理念，通过EVA影响企业的投资决策，重视股东投资的回报，避免投资过度或投资不足。同时促使企业加强现金流的管理，加强内部流程管理，减少应收账款和存货的资金占用，提高资金的利用效率；资本成本的引入还有利于企业改变融资观念，促使企业的财务融资从股权融资向债务融资偏好的转变。

四、EVA导向下高新技术企业全面预算管理体系构建

将EVA指标、理念引入高新技术企业全面预算管理，现有的全面预算管理体系将面临着组织文化、预算目标、编制方法、评价机制的系统性变革，EVA导向下的全面预算体系构建如下：

（一）建立健全的全面预算组织体系

为明确全面预算管理的责任和权限，确保全面预算能有效的组织运行，首先要建立健全的预算管理组织体系，使预算的职能机构覆盖预算的编制、审核、执行、监督、控制、考核等全过程，真正意义的实现全方位、全员、全过程的预算管理体系。1、成立全面预算管理委员会：通常全面预算管理委员会的主任应由董事长担任，委员会成员应由总经理、总工程师、总会计师等组成，负责企业战略目标的制定，年度预算目标及方案的确定、预算调整的审批等事项。2、在委员会下设立全面预算管理办公室，可由财务部门或者规划部门牵头，组员包括各责任中心的负责人。预算管理办公室负责全面预算管理的日常事务，其中财务部门主要负责财务预算的编制、汇总，财务分析等工作，规划部门主要负责预算目标的分解、预算执行的监控等工作，预算管理办公室负责向预算管理委员会汇报工作。3、成立EVA责任中心：公司各利润中心同时也是EVA责任中心，负责本责任中心预算的编制、执行、内控等工作。各EVA责任中心向预算管理委员会汇报工作。

（二）优化预算的编制流程

1.预算目标的确定：EVA指标应成为企业战略目标落地的抓手，全面预算的编制要围绕企业的战略目标，将战略目标分解为年度EVA目标，再根据EVA指标的驱动因素层层分解成各项财务指标，并将财务指标与业务指标有效衔接，从而实现财务预算与业务预算的融合，将企业的战略目标落实到采购、研发、生产、销售的每一个环节。

2.预算的编制：全面预算的编制应坚持全面性原则，编制内容涵盖业务预算、资本预算、财务预算，以EVA指标为起点和落脚点，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总的原则”进行编制。

（三）强化预算的执行和控制

在预算的执行过程中施加适当预算监督和控制是预算目标得以实现的保障。1、执行与分析：预算的执行是全面预算管理最关键的一部分，各EVA责任中心应严格按照下达的年度预算目标执行任务，并对预算执行情况进行跟踪分析，按月度向预算管理办公室上报预算执行与分析报告。预算管理委员会按季度召开预算执行分析会，讨论各责任中心在预算执行中存在的问题，综合分析预算偏差形成的原因并形成对策，确保年度预算目标的完成。2、预算监控：全面预算管理办公室应履行预算监控的职责，主动掌握各EVA责任中心的预算执行情况，对预算偏离较大的责任中心实施预算预警；同时分解各责任中心EVA的驱动因素，结合各责任中心的分析报告，找到预算偏差的原因，有的放矢的实施预算管理。

（四）建立科学的考评机制

1、规范预算考评的内容：预算的考评不应仅仅局限于财务指标的实现，而要针对预算管理过程中各个阶段的工作情况和结果进行评价，包括预算编制的科学性、准确性、预算执行和监控的有效性、预算分析的及时性等方面，避免预算管理重结果、轻执行的现象。2、设计合理的预算考核指标体系：设计科学合理的预算考核标体系及指标权重，并根据企业自身的实际情况设定股权资本成本率、债务资本成本率及项目资本成本率的计算方法，为EVA指标的计算及投资项目评价提供依据。3、建立有效的薪酬激励机制：高新技术企业具有智力密集型的特性，对管理人员和研发人员的激励尤为重要。EVA的激励制度包含了基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权等内容，各高新技术企业应结合自身实际建立有效的薪酬激励机制，有效地将考核结果与管理层和員工的利益挂钩，即能削弱委托人与代理人之间的利益冲突，也提升了员工的积极性，真正实现股东利益与管理层、员工的高度统一。

参考文献：

[1]周兵，周翰.高新技术开发的经济博弈分析及财税支持探讨[J].改革与战略，2002，09.

[2]吴澄欢.基于EVA的A企业全面预算管理改进研究[D].沈阳工业大学，2017.

[3]池国华，王志，杨金.EVA考核提升了企业价值吗？[J].会计研究，2013，11.

（作者单位：深圳航天科技创新研究院）