国有企业绩效考核存在的问题 及基于新形势下的改进措施研究

张建

摘要：绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已成为企业实现内部开发、提高竞争优势的一条重要途径。但国企绩效考核在具体实践中并没有发挥应有的作用，也未达到预期效果。国企绩效考核存在发展不平衡、考核形式化、指标不科学等诸多问题。本文归纳总结企业绩效考核的普遍问题，指出国企绩效考核的突出问题，在原有模式和理念上深入挖掘，提出相应改进措施。

关键词：国有企业；绩效考核；改进措施

中图分类号：F272.5 文献标识码：A

1 企业绩效考核存在的问题

目前我国很多企业都在组织中将绩效考核的结果加以运用，但收效甚微。

首先，考核指标设置不科学。许多企业设置的定量指标较少，定性指标较多，缺乏操作性。比如，某企业年度考核评价内容包括履职能力、工作业绩、工作创新、团结协作四方面 ，评价指标简单设置成优秀、良好、合格和不合格四个维度，但对于怎样把握各个指标无任何描述，员工理解也不尽相同。

其次，绩效考核的沟通与反馈常常被忽视。企业实施绩效考核，是为绩效管理提供依据，并依据考核结果来制定、实施和改进培训计划，以提高人力资源素质。但目前许多企业在考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者没有申辩或补充说明的机会，考评结果也没能反馈给考评者本人；绩效考核花费了大量人力、财力、物力，没有在员工激励、行为改进等方面得到应用，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。这样绩效考评就失去了意义，更谈不上实现考评目的。

再次，考核结果应用单一。企业在实施绩效考核中会产生很多有关个人和团队的评价信息，这些信息是人事决策、员工职业发展、培训开发、薪酬管理以及人事研究等多项工作的基础。但目前多数企业仅将考核结果用于年度奖金发放上，造成绩效信息资源的极大浪费。

2 国有企业绩效管理面临的新形势和挑战

随着世界经济一体化的发展，我国对国企的制度性保护正逐渐减少，民营企业正飞速增长。国企要在激烈的竞争中立于不败之地，势必从内部管理抓起，深入实施绩效管理，提质增效。纵观现代企业绩效管理的主流思想，日本绩效管理注重团体行为，值得我们思考和借鉴。日本绩效管理根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管应充分信任员工；（4）团队是和谐的团体。与欧美相比，日本绩效管理的优势在于它更强调道德认同和企业文化认同。权限的委让、信赖、团队的协作都是从道德和意识形态来约束员工，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。

3 国有企业绩效考核存在的突出问题及原因分析

3.1 绩效考核体系缺乏战略性

工作分析是人力资源管理与开发的基础，用来判断员工行为与岗位职责间拟合程度，并以此进行绩效考核。而当前大多国企制定绩效考核体系，没有从企业战略规划、行业性质、发展阶段及职能部门的业务特性出发。绩效考核仅被视为独立行为，只简单挪用现成模式，参考同行业或凭主观感觉设计考核指标，从而使绩效考核教条化、形式化，与实际工作脱节，没达到提升员工绩效，提升企业绩效的目的。

3.2 绩效考核方法传统

目前我国国企绩效考核多用纸质测评表进行现场打分。指标设计基本沿用“德、能、勤、绩、廉”的框架，或稍拓展为工作创新、工作业绩、团结协作。考核方法单一，在考核模式和内容的横向、纵向及维度上的挖掘十分欠缺。目前，国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已做了大量研究，其中行为评价法、目标管理法、360度考核法、平衡计分法、层次分析法、模糊综合评价、主成分分析法等方法已广泛应用于国内外绩效管理实践中，并取得良好效果。但调查发现，目前这些考核方法在我国国企中很少运用。

3.3 国有企业绩效考核受传统文化影响较深

受传统文化影响，中国人奉行“中庸之道”，反映到企业文化里是“老好人”。在对被考核者进行评议和打分的时候，都不愿做反面评价，习惯当“老好人”，这使得考核流于形式，考核结果千篇一律。另外，由于长期受计划经济影响，国企中形成了“重资历、轻能力”的文化，对于有资历的老员工，即使绩效不佳，基于面子加之凭印象打分，考核结果往往是中上等。考核时难免造成情感上的主观评价，所做的考核评价必定是含糊混淆，考核结果带有很大的不公平性，这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了很大伤害，更无法正面引导员工。

4 国企绩效考核的新思路和改进措施

量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，国企要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义，要把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。笔者认为可从以下几方面来思考和改进。

4.1 角色转换，将竞聘思想引入绩效考核

在职场中，竞聘倡导自主式管理，增强员工参与感，变被动为主动，不仅提高了工作效率，还提升了评估效果。同样，对绩效考核来说程序的可行性比指标的科学性更重要，尤其是对于初试绩效考核的国企。公开述职就是一个很好的模式，让员工根据工作计划目标，采用“关键事件”、“数据”等进行工作总结，自我评估考核结果；通过公开的横向比较，找到与其他员工的差距，变被动考核为主动考核。这使被考核者主动进入考核状态，找到“紧张感”与“曝光感”。公开述职也是转变思维方式的有效手段。如某公司年终中层领导述职考核报告官话连篇，毫无重点。在程序上稍加改进，结果就大有改观：限制述职时间，不得超时；抓重点，明确围绕重点督办工作、年初工作会任务落实等，只讲自己的工作成绩；强调量化，述职报告必须有事例、数据支撑。

4.2 模式创新，敢于实践流程外包

流程外包，就是把绩效考核的整个组织程序、结果统计交给考核单位以外的其他单位，即引入第三方。可以选择下属单位、同系统内其他单位，也可以是外部咨询机构。具体来说，每到绩效考核时点，公司人力资源部应委托第三方组成考核小组组织绩效述职大会，负责表格下发、回收、结果统计等。这样一方面有利于公司推进绩效考核工作，打开内部边界，避免同事间的尴尬和对公司人力资源部门的猜疑，实现绩效考核的公开、公平、公正；另一方面使企业绩效管理更贴近现代管理理念，把外部新的绩效考核思维引入公司，进一步改进自身绩效考核体系。

4.3 建立分类考核制度

分类考核制度，要根据企业性质、岗位设置、工作特点等来划分。按公司管理体制、岗位特点进行分类考核是常用的两类。不同企业由于生产特点不同还可划分更细的考核群体。如股份制企业及有限公司法人治理结构分為决策层、管理层、执行层：决策层，重视结果大于过程，须建立以结果为导向的考核制度，加大对效益指标的考核，加大他们与企业之间的利益关联度，这也与决策层通常采用年薪制的薪酬模式相契合；管理层即企业中层管理人员，应侧重于过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，并进行全面考核，弱化绩效指标考核，以发挥其主动性和积极性；执行层即一般管理人员和业务人员，工作内容较明确，实行清单制，列举工作清单和负面清单，应侧重以岗位责任制和员工行为规范为主要内容的考核，强化企业制度执行与落实情况的检查。另外，从岗位特点分类方面来讲，分类考核可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案，也是基于这个思路。