名校集团化办学的策略与实践——以合肥市南门小学教育集团为例

费广海

(合肥市南门小学 安徽合肥 230001)

一、“均衡发展”，名校集团化办学的缘起

在优质教育资源严重紧缺，校际教育质量存在较大差距的现实背景下，普通百姓由“好上学”到“上好学”的迫切需求无法充分满足，导致“择校热”现象愈演愈烈。名校集团化办学，实现了名校教育资源的规模扩张，把名校办到了老百姓的家门口，满足人民群众日益增长的对于优质教育的需求。

合肥市南门小学始建于1897年。建校百余年来，学校坚持“让每一个孩子主动全面发展，健康快乐成长”的办学理念，确立“以人为本，内涵发展”的管理理念，推行“自主教育”特色办学实践，着力培养学生自主学习能力和自我发展能力，构建学科课程、活动课程、体验课程相互助益的课程体系，全面实施素质教育。

2009年初，为促进农村学校快速发展，庐阳区教育局出台文件，南门小学和古城小学被确立为一对城乡“捆绑”学校。南小履行引领、指导、帮扶职责，并逐步实现两校教学计划、教学常规、教学进度、教学设计、质量评价、教研活动“六统一”，以期实现城乡教育同步、协调、内涵、均衡发展。这是南小教育集团的发端。

2012年9月，根据教体局统一安排，撤并原郊区两所小学，成立南门小学恒盛皇家花园校区。校本部和恒盛校区统一规划、分区管理、同步发展，初步形成“统一管理制度、统一课程设置、统一教学安排、统一教师考核、统一学生评价”的集团管理模式。

2014年9月，受肥西县政府委托，南小在肥西县城上派镇举办南小上派分校，坚持“合作共建、优势互补、委托管理、共赢发展”的合作办学原则，肩负着县政府提出的“办好一所学校、锻炼一支队伍、辐射一个地区”的重任。南小本部委派管理团队，理念共享、资源公用、活动同盘、教研一体，初步实现高起点办学。这标志着南门小学教育集团的正式确立。

2015年9月，南小森林城校区和经开区海恒分校同时成立招生，南小桐城路校区正式启用。南小教育集团“一校七区”的集团办学格局基本形成。

南小在集团化办学的实践探索中，以集团内每一所学校的发展为独特案例，试图通过对集团内各所学校不同发展路径的探析，通过“名校+薄弱学校”、“名校+农村学校”、“名校+新建学校”、“名校+托管学校”等不同形式，积极探索推进教育均衡发展的集团化模式。

二、名校集团化办学的难题与课题

随着南小教育集团办学规模的不断扩大，优质资源的有效供给与需求之间的矛盾日益凸显。面临的首要问题就是优秀教师“供给”不足，学校缺教育管理干部；同时，校际之间的物理距离扩大，增加了人员流动的时间和成本，给教师教科研的正常开展增加额外负担；跨区县办学，人财物分别隶属于不同的主管部门，增加统一调配和使用的难度；新校区面对不同的社会群体，儿童学前教育水平存在很大差异，校本部的管理理念和教育方式，不能完全适应新校需求；优质师资大量输出，校本部自身的办学质量受到影响；集团内校际之间的教师频繁流动，会否引起教学管理秩序混乱。

1.名校集团化办学面临的困难和挑战

第一，“水土不服”的挑战。名校通常都具有悠久的办学历史，面对的社区环境、人文环境、家长需求、生源状况等各方面因素相对稳定，学校的办学理念、管理方式、家校协同、课堂教学等形成了一套相对固定的模式，取得良好的办学成果。开办新校，原来相对稳定的因素都发生了巨大的变化，如果仅仅“移植名校”的理念和传统经验，不能因地制宜、与时俱进，新校区可能会面临“眼高手低”“理念无法落地”的困境，无法达到预想的办学效果。

第二，文化认同的挑战。名校在悠久的办学历程中，积淀了先进的学校文化，老师们敬业、奉献、合作、谦逊，勇于创新、争先进位，同时又能甘当绿叶、不计名利。开办新校区，尤其是撤并原来薄弱学校、农村学校，很多分流过来的老师自甘平庸、不思进取，很难适应新校的管理节奏，往往成为阻碍学校改革发展的局外人。

第三，时空距离的挑战。与单一校区不同，集团化办学，各校区之间的物理距离是一个无法回避的现实困难。新校区在教育教学等过程中遇到困惑时，无法第一时间得到校本部的帮助指导，教师间的教学研讨频率受到制约。

第四，资源稀释的挑战。名校都是在长期的历史积淀中孕育产生的，名校的优势除了一流的硬件基础外，关键是拥一支一流的教师队伍和一流的管理团队。集团化办学过程中，为举办新校区，名校大量输出了管理人才和优秀师资，在实现名校资源扩张的同时，有可能产生优质教育资源的稀释，造成集团总校反而缺干部、缺名师，当人员流动危及名校本部的办学质量时，就有可能动摇集团的根基，干扰着集团的管理决策。但要保持名校的龙头引领地位，就必须保证龙头学校的人才队伍优势，这就造成一对矛盾。

第五，动力机制的挑战。名校集团化办学要遵循集团化管理的特有规律，其前提是集团内部责权利的统一。目前，名校集团化办学主要靠政府主导、强力推进，依靠龙头学校在牵头实施，龙头学校的管理者承担了巨大的责任和压力，教师在完成自身工作的同时，要付出更多精力来指导帮扶，但是没有采取何种激励措施，调动教师的积极性，对名校名师倾斜或对弱校教师倾斜也是一对矛盾。

反过来，名校集团是由多个独立主体构成，要尊重集团各成员校独特的发展地位、历史文化和办学特色。集团化管理不能抑制各成员校的自主创新，要鼓励各校在统一理念的引领下，走出各自特色发展之路，最终实现优质发展。

第六，集团规模的挑战。当前的教育集团基本是一种“爆炸式”增长，要控制在适度的规模，超大规模的学校，必然导致管理粗放，不能很好地把名校的办学经验贯彻下去，名校教育集团是催生“新名校”的“孵化器”，一旦“新名校”成熟起来，在“送一程”后应该剥离母体。

(2)名校集团化办学必须认真研究的四个课题

名校集团化办学，就是教育资源的优化配置过程，通过名校的辐射引领，带动新建学校、薄弱学校的快速发展。要达到集团办学优质高效的目标，必须研究四个方面的课题：

第一，集团化办学是一种全新的学校管理模式，多校区、跨地域，应重构学校管理系统，应探寻组织架构的重建，建立高效管理的领导体系；第二，集团背景下的教师专业化，必须加速促进教师专业化发展，探寻教师培养的多种方式；第三，学校文化的传承、融合与创新发展，构建有利于年轻教师脱颖而出的积极学校文化；第四，信息化技术条件下管理创新，探寻教育信息化手段在集团化办学中的有效应用，实现运转高效。

三、南门小学集团化办学的实践探索

合肥市南门小学实施集团化办学将是一个持续的过程，按照与肥西县和经开区签订委托管理的合同期限，将分别达到六年和八年，本部将永远分成东西两个校区，一校多区格局将会长期存在。南小在近几年的合作办学、集团化运行的实践中，制定了很多行之有效的制度并付诸实践，比如：校务委员会集体议事制度、教学视导制度、名师带动制度、师徒结对制度、研训一体化制度等，为集团化办学推进奠定了基础。

围绕集团化办学在实践层面如何开展，在自身实践探索的同时，南小管理团队积极外出学习取经，分别到访上海、杭州、北京、宁波、成都等地，了解集团办学与单一学校办学在管理上的差异，学习先行地区的成功经验，更有针对性地克服集团化办学有可能带来的不利因素，从组织架构、管理体系等方面形成初步方案。

在接受县区委托管理以及接收薄弱学校实施集团化管理办学前，对于县区办学的现实问题也进行过调研，主要是：教育观念落后，应试教育思想严重，学校管理围绕应试开展，教师厌教、学生厌学，办学成效差，社会声誉低；教师教学水平不高，课堂教学形式呆板，满堂灌、满堂练，学生负担重；学校课程结构单一，除了国家课程，其他很难再有作为，甚至体育艺术课程都不能开齐开足；学校管理粗放，缺乏严格的教学管理常规，不能保证每天每节课的质量；学校缺乏活力，条块分割，学校、家庭、社会不能形成合力等一系列问题。合作办学、集团化管理的目标不仅仅是一所学校的高质量，更大目标是示范、辐射、引领，促进区域教育优质均衡发展。

1．培植学校文化，传承优良传统，实现分校创新发展。

每一所名校都具有一定的办学历史，取得良好办学声誉，办学成果丰硕，可能会是传统重点学校或示范学校。首先，名校有精良的教学设施，一流的教师队伍；其次，名校有先进的办学理念，高效的教学方法和一流的管理方式；第三，名校培养造就许多成功的学生，获得许多突出的办学成果；第四，名校在一定区域内的教育界和广大群众中具有极佳的办学口碑。而这一切“名”的背后，无不透视出学校优秀的文化根基。

学校文化反映着学校的价值观念、办学理念、历史传统、精神风貌、办学特色以及学校与社会发展的关系，体现着以学校物质条件为基础的载体文化和以人为中心的精神文化的统一。优秀的学校文化对师生起着导向、凝聚、激励和约束的作用，有利于推动学生、教师和学校的和谐发展。

集团化办学关键要注重分校的文化培植与传承，以总校的文化理念为引领，以教师队伍的敬业精神为榜样，分校与总校教育理念应该不断融合。引导教师树立共同的价值追求，对学校历史与传统有深刻的认同，对学校的将来有深思熟虑的梦想，并能明确自己在学校发展中的地位和作用；构建民主开放的学校内部管理文化，通过制度来规范和约束教职工的教育教学和管理行为；构建典雅温馨的学校环境氛围，营造积极向上、奋发有为的工作氛围，赋予教师承担任务的权威；寻求学校课程文化的再造，改变传统的课堂教学模式，改革教师的教学方式和学生的学习方式，建立发展性的教育教学质量评价体系。分校更要通过不断的学习来提升自己，真正实现高起点、规范化办学，实现以总校带动分校来共同发展，同时，实现分校的特色品牌发展。

2．创新教师培养模式，加速教师成长步伐。

名校的直接表现就是拥有一支专业化的优秀教师团队。在集团化办学的过程中，学校扩张迅速，班级数、学生数、教师数急剧增加，骨干教师培养、优质师资队伍建设成为亟待解决的当务之急。因为，任何教育理念、课程规划、德育实践等一切教育活动必须通过教师的教学来实现。特别是对于集团化办学的初期，无论是新建学校还是薄弱农村学校，师资队伍的年龄结构、职称结构、学历结构都表现出不尽合理的比率。南小教育集团针对集团内各校不同的师资结构状况，通过调查问卷、个别访谈、个案分析、需求调研，开展具有针对性和实效性的教师培训，采取专题讲座培训、报告会、师徒结对、教学视导、“同课异构”主题教研、教育课题等方式，加速教师的专业化发展。

集团化办学的核心任务是做好教师队伍的专业化培育工程，发挥集团内部优质学校骨干教师的引领和示范作用，研训一体化，不断培育分校的“造血功能”，加速骨干教师的培养步伐，实施“三名”工程，成立名校长、名师、名班主任工作室，实施群体带动，整体提升集团内各校的办学质量，为实现集团办学的高起点、优质均衡，奠定了基础。

3．重构集团管理体系，实现集团化办学的高效管理。

名校集团化办学要求教育、教学、管理、后勤服务等在多校区共同实施。多校区办学的管理难度更大，问题更加复杂，如何进行高效管理，以保证校区间各项工作整体推进、教育教学规划同步实施、教师发展研修制度通盘思考、学生培养目标同步落实，实现多校区同步、优质、均衡发展。集团化办学在管理上的目标是同步、协调、均衡，难点是如何找准每个校区的办学定位、进行分类指导，发展瓶颈是师资水平差异。

实施集团化办学，管理创新是集团发展的保证，要深入研究集团化办学和单一校区办学的管理差异，制定统一的集团办学章程，成立南门小学教育集团校务委员会(决策机构)和执行理事会(执行机构)，总校校长不再是一个大校长，各分校赋予管理自主权，是各分校的领导者和直接管理者。集团内部实施集体领导、科学决策，让每一所分校都成为独立的主体，各校区间良性互动，相互尊重各自特色发展。

成立名师工作室，发挥集团内骨干教师的示范引领作用；成立课程研发中心、统筹资源利用，以学生发展为本，开发适宜于各校区使用的特色校本课程；成立信息技术应用研究中心，发挥学校信息技术优势，以信息技术手段促进教学研究方式改革创新，提高效率；成立德育文化研究中心，着重加强师德建设，学生活动设计，学校文化梳理与传承，文化先行、制度保障；成立后勤服务保障中心，负责各校区的基建维修、设备采购，统筹物业服务。

合肥市南门小学教育集团管理系统架构图

4.借力“互联网+”平台，优化管理和教学研究。

教育信息化发展为集团化办学创造了独特便利，INTERNET和云学习空间等技术为集团化跨时空交流提供了可能。远程在线课堂，让名校和分校的学生共享名师资源，实时互动感受名师风采，得到不一样的学习体验。远程视频会议系统，拉近时空距离，让各校区干部可以“面对面”交流管理经验，分享管理智慧，探讨问题解决方案，提高管理效能。同时，在线课堂和视频会议让老师教研变得便捷高效，远隔几十里仍能如同“身临其境”，让跨校区教学研究活动成为常态，让名师和徒弟“近在身边”学习交流，提高研训成效。微课开发和微课程体系建设改变学生学习方式，集团内名师人尽其才，通过微课资源共享，让集团内所有学生与名师“零距离”，提高教学质量得到有力保证。

四、名校集团化办学的实践思考

名校集团化办学是促进教育均衡发展，实现教育公平的创新实践，政府及教育主管部门要加强顶层设计，根据教育集团运行的规律，制定切实可行的政策措施，以确保集团化办学顺利推进。

跨区域集团办学，由于急于出成果，一股脑出台一系列规章制度，强化内部管理，力促老师们改进教学、改进班级管理。由于要求高、压力大，各分校区的老师，都表示很难适应南门小学大强度、快节奏、高标准的学校管理。在校本部习以为常的做法，分校教师就很难适应。这也给我们的管理工作提出了一个新的课题，是否降低标准、循序渐进，让新老师有一个充分的适应期，能适应学校的高强度工作。

推行名校集团化办学，要把握正确的发展方向，要坚持平民化和公益性，要探索多样化的办学模式，要在集团内部的管理模式和运行机制上下功夫，努力提高教育集团内各学校的办学水平。