基于价值创造的企业集团财务集中管理

在市场经济环境下，资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广已成为现代企业集团的重要特点。随着企业集团内部产权构成日益复杂，管理层次不断增加，集团公司与下属企业之间的信息不对称问题愈发凸显，企业集团的整体效率日益低下，财务管控面临严峻的挑战。为了摆脱此种困境，企业集团开始寻求财务管理模式的变革之路，财务集中管理这一新型财务管理模式应运而生。

国内外诸多企业集团的实践经验均有力证明财务集中管理是一种先进的财务管理方式，相较于传统的分散化管理模式，其能够有效提升集团的资源配置效率，节约整体成本，强化集团对下属单位的管控程度，并进一步激发集团的价值创造能力。近年来学术界针对财务集中管理的研究取得了丰硕的成果，但其中却鲜少将财务集中管理与价值创造联结起来。故本文试图以价值为逻辑起点，初步构建出基于价值创造的企业集团财务集中管理基本框架。该框架的主体内容可归结为以价值创造为导向，以集权型体制为前提，以财务共享平台为基础，以资金集中管理为核心。

一、财务集中管理的目标——聚焦价值创造

财务集中管理是借助信息化技术，调整财务管理流程，规范投融资及其他财务行为，实现集团财务的统一核算、统一报告和统一管理，以提高集团财务管理水平，实现企业集团的资源优化配置及企业价值最大化的一种新型财务管理模式。

实现集团整体价值最大化是企业集团财务管理的最终目标，企业集团的各项财务管理活动均应服务于这一目标，财务集中管理的应用亦是如此。故其整个过程都应围绕价值创造展开，应专注于价值创造，以协助企业集团更好地创造价值、实现更多的价值增值。以价值为出发点，将价值创造与财务集中管理紧密联结起来进行综合研究，一方面有利于理清财务集中管理过程实现价值创造目标的内在机理，另一方面价值创造目标也为财务集中管理的具体实践提供了指导方向。

1.财务集中管理实现价值创造的内在机理。

价值创造通常可通过提升效率和降低成本两个途径得以实现，财务集中管理实现价值创造的内在机理亦如是。企业集团通过实施财务集中管理，能有效提高集团内财务资源的配置和使用效率，降低委托代理成本、资源占用成本等，削弱财务风险，并最终实现集团整体价值提升的财务目标。在价值动因的持续推动下，当前财务集中管理正逐步向成本控制、资本运作、决策支持、财务风险控制等增值服务上转移，更多地为战略业务方向提供有价值的财务评估和指导，并使财务战略与企业战略相匹配，从而促进企业战略与财务管理目标、组织绩效管理目标、员工绩效管理目标的一体化。以往的财务集中管理强调物流、资金流、信息流“三流”统一，融入价值创造这一因素后，强调使价值创造贯穿于财务集中管理的所有环节，财务集中管理过程与价值创造过程达到协同，并实现物流、资金流、信息流、价值流“四流”集成统一。

2.价值创造目标的指导作用。

以价值创造作为财务集中管理的目标有其必然性，但价值创造反过来也能为财务集中管理的实务操作提供一定的指导作用。在制定具体的财务集中管理措施时，要始终以价值创造为导向、为准绳，充分考虑其是否能为企业集团带来价值增值，能够产生价值增值的措施则可予以实施，而无法增加价值或可能造成价值损失的措施则不予考虑。同时，企业集团在实行财务集中管理的过程中，还可依据其价值创造的效果对具体措施与环节进行适时、同步调整，力争最大程度释放其价值创造能力。

二、财务集中管理的体制——集权原则下的适度放权

在推进财务集中管理的过程中，财务管理体制的选择是首要问题，即如何在集权和分权之间寻求平衡点。结合企业集团的发展实践及管理需求，基于价值创造的财务集中管理模式下，企业集团应当采取以集权为总体原则且适时、适当放权的财务体制。集权原则本质上是对价值活动的集权管控，一旦集团对下属企业丧失绝对管理权和决策权，财务集中管理必然成为空中楼阁，难以切实执行。适度放权则是集权框架下为权衡各方利益所做的灵活调整。上述财务集中管理体制的建立，必须着手于财务管理权限的再分配与组织结构的再调整。

1.财务管理权限的再分配。

财务管理权限的合理配置是财务集中管理顺利实施的前提条件。首先，企业集团应理顺各级财务之间的关系，依据财权与事权相对等的原则合理划分各分子公司在各项财务活动中的财务权限以及应承担的责任，以促使成员单位各司其职、协调配合，进而实现企业集团整体经济效益的最大化。其次，要结合实际情况，制定统一、规范且操作性强的财务制度。与此同时，还可针对财务集中管理设计相应的考评指标，依据考核结果对相关的责任单位与责任人实施奖惩。

在财务集中管理模式下，集团的资金管理调度权、资产处置权、投资权、收益分配权和财务负责人的任免权等重要财务权限必须高度集中于集团总部，由集团公司财务部统一领导管理。由于财务集中管理在很大程度上剥夺了各基层单位的权力，对其工作积极性造成一定的不利影响，因此在不违反集权总原则的前提下，也可对下属单位适当授权，但同时必须加强内部审计和后台监督，将下放权限部分作为审计和监督重点，以确保在调动基层单位主动性的同时，又有效规避风险。

2.组织结构的再调整。

财务制度的规范化及管理流程的标准化，必将影响各级财务组织的构成和职权，因此，企业集团需要根据财务集中程度对财务组织进行相应调整，打造层级分明、权责明晰、沟通顺畅的各级组织，使之与集权型财务体制相匹配，为财务集中管控的实施奠定良好的组织基础。基于财务信息效率性的考虑，缩减财务部门的中间管理层次，有利于降低财务控制系统的运行成本、提高组织运行效率。实施财务集中管理的企业集团，其组织往往呈现出扁平化、网络化的趋势。

三、财务集中管理的平台——财务信息集成共享平台

财务集中管理需要以先进的信息网络系统作为支撑。企业集团应该建立高效、系统的财务信息网络，通过搭建财务信息集成共享平台对分散的财务信息进行集中采集、审批、传递、共享。财务共享平台通常以ERP系统为基础进行构建，通过数据共享接口以及财务系统、生产管理系统、物资采购系统、人力资源系统、票据影像系统、银企直连系统等各系统之间的整合对接，最终形成一体化的信息平台。在财务共享平台的运作下，集团总部能够对各下属公司的财务信息进行实时监控，实现财务信息的跨区域、在线管理，财务信息在集团内部的传递效率和准确性大大提高，财务成本进一步压缩。

1.流程的再造与持续优化。

共享平台的建成为财务集中管理的深化提供了技术支撑，而流程再造则是使该平台有效运作的核心环节，可以说流程再造过程也是一个价值管理过程。在传统财务管理模式下往往存在财务流程与业务流程相脱节的情况，财务活动中过度关注财务信息而忽略业务信息，易导致信息流、资金流与实物流不同步，同时业务流程又被过度割裂，缺乏统一的控制与协调，致使集团内部产生大量内耗，而流程再造则可有效解决这些问题。通过对集团的财务业务流程进行再造与持续优化，集团财务将嵌入企业价值链的每一环节，企业的实物流、资金流、信息流乃至价值流得以同步运行，并最终实现财务业务一体化即业财融合的目标。流程再造的具体方法可大致概述为统一、分析、鉴别、改进四个过程。

首先，企业集团应为下属分子公司制定一套统一的业务流程，所有业务人员及财务人员均按标准执业，让业务流程从无序走向有序，提高业务效率，减少无谓的成本损耗。其次，需要对现有的财务业务流程进行梳理、分析，鉴别出核心流程中的增值活动和非增值活动并进行分类改进或重设计，尽可能削减不必要的、非增值的流程环节，而提高增值环节的运行效率。最后，必须注意的是，流程再造是一个持续性的长期过程，并非一蹴而就。企业应当建立一个不间断的流程反馈与优化机制，对每一次流程再造的效果进行实时监督与反馈，依据反馈效果再对其进行适当调整，以确保达到流程最优。

2.财务共享中心的建立。

在财务共享平台建设的较为成熟之后，中兴通讯等大型企业集团开始尝试将财务共享平台独立出来，成立专门的财务共享中心来为集团提供财务共享服务。财务共享服务中心的主要职能是为集团提供会计核算数据和管理基础数据，为战略财务和业务财务提供基础财务信息，其采用会计工厂的运营模式，标准化程度高，业务处理高效，成为企业集团强大的数据支持平台。财务共享中心的服务模式特点决定了其对内部交易处理流程化模式进行全盘整合、优化和提升效率的需求，这势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约，实现价值创造。近年来，大数据、云计算、互联网+等越来越多的新概念被引入到财务共享服务中，在信息化技术的有力支持下，财务共享必将获得更为广阔的发展前景，财务集中管理的成效也必将取得质的飞跃。

3.横向与纵向的信息集成与财务控制。

基于价值角度进行剖析，企业集团借助财务共享平台完成财务集中管理的深化阶段实质上是分别从横向与纵向两个层面完成集团的信息集成与财务控制。首先，集团的财务信息与业务信息统一在财务共享平台集中、流转，实现了信息的横向集成；财务业务信息由下属成员单位汇集传递至集团总部，则实现了信息的纵向集成。其次，各级管理者利用横向信息集成与共享实时掌控经营过程，可视为对横向价值链的控制；集团总部利用纵向信息集中与共享，采用业绩评价、预算管理等手段对下属单位的资金、资产、成本等进行有效控制，则为对纵向价值链的控制。

四、财务集中管理的核心方法——构建“现金池”，实行资金集中管理

资金管理是财务集中管理的核心内容，“现金池”则是当前最为先进的、为国外跨国企业集团所广泛使用的一种资金集中管理模式。企业集团通过构建“现金池”，在集团内部建立起高度集权的资金集中管理路径。通过对成员企业的资金进行统筹调配，可有效提高资金运作效率，减少资金沉淀，通过形成规模效应和整体优势，可节约交易成本和融资成本，进而从集团整体层面实现最大化的资金价值增值。

企业集团可以价值创造为主线，借助收支两条线、确立委托贷款关系等手段完成“现金池”的建设与运作，将集团资金管理内嵌于价值生成、价值创造和价值提升过程中。应当紧密联结资金管理与价值管理，从时间、空间两个层面进一步拓展资金集中管理的范围。具体来说：时间上，要做到资金的事前预测、事中追踪和事后反馈的全过程实时管控。空间上，在关注集团内部价值链的资金运作的同时，还要注意从战略高度关注集团外部的价值链，在确保资金在各成员企业之间的合理分配和协调统一的前提下，又可通过供应链融资等创新方式形成集团外部上下游之间的资金联盟，实现集团内、外部的优势互补，将价值创造的协同效应发挥至最大。

五、结论

经济全球化和市场竞争的不断加剧对现代企业集团管理提出了更高的要求，在集团内部推行财务集中管理是使企业集团适应不断变化的外部环境及其自身管理需求的重要途径。企业集团应当结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素，全面构建“目标、体制、平台、方法”四位一体，即以价值创造为导向，以集权型体制为前提，以财务共享平台为基础，以资金集中管理为核心的财务集中管理框架。将整个财务集中管理内嵌于价值生成、价值创造和价值提升中，形成一个实物流、资金流、信息流和价值流“四流”统一的实时、动态的集团管理系统。

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