浅谈如何抓好班组建设

朱浩

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 班组是企业最活跃的“细胞”，是企业建设的基础，是企业最前沿阵地，是企业一切工作的落脚点，也是完成企业各项生产经营任务的最基层组织。进一步加强企业班组建设，让每一个班组都充满生机和活力，企业才会有良好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能迅速全面发展。本文围绕葛洲坝易普力公司的企业特性，从班组建设的“三抓”（抓什么、怎么抓、谁来抓）三个维度，探讨班组建设的未来之路。

关键词 班组建设 企业管理

一、班组建设“抓什么”

目前，葛洲坝易普力公司有员工3800余人，班组195个，班组长288人，其中生产型班组65个，施工型班组76个，销售（市场开发）型班组8个，管理服务型班组46个。正是这些班组，在公司战略决策执行、效率提升、品质监控、安全预防、环境保护及人员管理等方面发挥着中流砥柱的作用。但由于没有统一班组建设标准，所属各单位的班组水平参差不齐，一定程度上影响了企业的科学健康发展。所谓“企业千条线，班组一针穿”，班组建设到底抓哪些，成为首要考虑的因素。

第一步，抓总，圈定班组建设的范围。易普力所属6家民用爆破生产企业的班组总体特性是“工作量大，连班倒，连轴转，直接与炸药原材料接触，是实行消耗定额等材料成本控制的主战场”；在建工程爆破服务型班组“生产生活环境艰苦，本质安全要求高，是机械材料成本控制的主阵地”；销售（市场开发）型班组“市场环境变幻莫测，公关压力巨大，是企业生存发展的龙头”；管理型班组“服务基层，服务一线，人员综合素养较高，是风险管控的桥头堡”。虽然上述班组的性质千差万别，但班组建设离不开“人”和“事”。这其中，“人”的建设包含班组长和班组员工，“事”的建设可以包含班组基础建设、班组日常管理、班组核心能力和班组文化。

第二步，抓人，突出班组建设的关键和主体。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是单位各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产和质量管理的效果。就易普力的企业环境来看，要打造一支政治强、业务精、技术硬、会管理的班组长队伍，需要在三方面着力：一是完善班组长的选拔机制。规范选拔任用程序，采取竞聘上岗、民主选举、员工评议相结合，内选与外聘相结合的方法选拔任用班组长，把那些责任心、事业心强，能力超群，技术精湛，群众威信高的员工突出出来，重点培养和使用。二是规范班组长的岗位待遇。要明确班组长的责、权、利，不仅赋予他们责任，给他们一定的权利，同时还要给他们相应的利益。三是完善班组长的考评、奖励机制。要结合实际制定班组长考评办法，严格考评制度，定期开展优秀班组长评选活动，把考评结果与班组长的职务晋升、岗位工资挂钩。

第三步，抓事，突出班组建设根基和保障。易普力公司从爆破服务起家，尤其是在建工程上，对班组建设已形成了固定的管理模式，在基础建设和日常管理上有不少“惯性”，例如工作计划事前不周密，事后有补台账、记录的情况；成本意识不强，现场部分员工自我本质安全意识淡薄等等。如何解决这些问题，就需要注重班组的“基础建设”和“日常管理”。培养员工良好的工作习惯，提升员工的品质，革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，养成遵守规定的习惯，养成自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯，养成遵纪守规的习惯，从而实现班组日常管理的目标。

第四步，抓心，把握班组建设的核心和引擎。近年来，民爆行业安全形势较为严峻，行业内的从业单位在安全生产领域里存在各类安全生产隐患，而究其根源，是人的因素造成的。围绕企业本质化安全，班组成员必须克服僵化及麻痹思想，由“要我安全”向“我要安全”转变。针对目前安全員是杜绝事故发生的最后一道关口，但其权责不对等、职责落实不到位，安全监管顾此失彼的现状，建议各单位各级班组结合班组人数、工作任务复杂程度、关键绩效指标等要求，设立班委会或轮值管理委员会，通过合理分工，让安全建设贯穿到班组的建设之中，使每位员工时刻牢记“忽视安全的人是我们的共同敌人”，才能解决人的不安全行为和物的不安全状态，杜绝事故的发生。

二、班组建设“怎么抓”

一是设机构，定规划。积极推动各单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以人力资源部或工会牵头的工作机构，形成从总部到各单位，上下联动、层层抓落实的工作格局。同时，制定出台班组建设指导意见，为班组建设定下大的方向，结合班组的特点和企业经营实际，研究制定5年规划，明晰班组建设的路线图，明确班组建设的大方向。

二是抓培训，带队伍。通过培训提高三支队伍抓班组建设的能力：一是各单位的总经理和分管领导，让他们明确自己抓班组建设的职责和任务；二是培训班组建设工作人员（人力资源部或工会专员），着力提升牵头抓班组建设的工作能力；三是培训优秀班组长，提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。

三是搭赛台，树标杆。近年来，无论是葛洲坝集团还是易普力，在生产、管理、文明创建等各系统、各单元上都创设了很多的平台，如最佳文明单位、最佳文明职工、十大杰出青年、青年英才、文明工区等，选树、表彰了一大批先进集体和个人，起到了很好的示范带动作用，但真正落到班组建设上的却是凤毛麟角，“比、学、赶、帮、超”的班组建设氛围还没有形成。正所谓“企业搭台，职工唱戏”，结合易普力的情况，可以创设“创建明星班组，争做易普力能人”的竞赛活动，通过“比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质”等活动，逐步打造出一大批“重质量、保安全”的生产型班组，“勤改善、勇创新”的科研型班组，“管理提升、班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组，形成学有典型、赶有目标的班组建设氛围。

四是，抓考评，强激励。目前，公司民用爆炸物品生产企业在执行消耗定额上，都制订了奖惩措施，一些单位执行的很好，激励效果明显，而一些单位则是停留在纸上，降低了制度的权威性和执行力。因此，班组建设怎么抓落地，就需要突出考评，实施激励。这里，既有适度的物质奖励，也需要有典型人物、班组的选树，尤其是班组长职业通道的打通。把职业生涯中获得过“明星班组长”、“易普力能人”表彰作为今后提拔晋升的加分项，值得我们研讨。

三、班组建设“谁来抓”

班组建设不是班组长一个人的事，更不是某个部门、某个人员的事，只有全员齐抓共管，才能打造优秀班组，推动企业的科学发展。

跟紧“管理层”，让领导的引领作用更给力。目前，无论是公司的领导班子成员，还是各单位的一把手，都把大部分精力放在战略的制订、市场开发、关系维护上，关注班组的时间相对不多。如果在涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动中，各单位主要领导亲自参与和指挥，具体推动单位借领导重视之势，进一步宣传造势，效果会是事半功倍。

抓住“职能层”，让职能部门服务更协同。假如班组建设只是工会来推动，无论是专业层面还是工作落地层面，都有局限性，而且推动的力度肯定不理想。要实现全员化布局，多维度建设班组，职能部门少不了。例如，与人力资源部协同，将班组建设纳入公司培训工作体系，组织各单位中层干部和一线管理人员培训；与党群工作部协同，建立网络、内刊等等宣传阵地，开展专题学习、大家谈，为班组建设宣传造势；与安全质量环保部协同，进行质量安全的专题培训，打造班组安全质量文化。

激活“执行层”，让一线员工的主体地位更突出。最好的知识来自一线，最好的创意来自一线，最低的成本改进方法来自一线，很多工作都来自基层创造力。从工会推动班组建设的角度，我们可以发挥基层工会组织、号召、动员广大员工参与的组织优势，深入到车间和班组，通过举办劳动竞赛、创新创效、全员改善，合理化建议、评比表彰等活动，营造“比学赶帮超”的氛围，全面激发全体员工参与班组管理的热情；站在人力资源等职能部门的角度，可以通过技能培训、职称考评、薪酬激励等多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，让员工更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠，不仅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充实，营造爱岗忠企、乐于奉献的氛围。

现代企业之竞争，早已不是数量规模的竞争，而是质量、品牌、人员素质的竞争。基层班组就是企业人才的发源地和培养核心竞争力的基石。易普力要打造“国内领先、国际一流”的民爆龙头企业，班组建设或许能成为固本强基的制胜法宝。