核电项目土建施工阶段材料进度控制工作浅析

王玉萍 李存进

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 本文结合多项目管理模式，对材料控制工作经验进行了反馈和总结，以期在后续项目中不断提高管理水平。核电项目土建阶段的材料控制工作如规范的设计、采购接口协调流程，对预埋件、预装设备供货管理，是对设计出图、现场施工顺利进行的有力保证；推进大宗材料标准化和库存建设，保证大宗材料供货进度，是安装阶段工作顺利开展的基础。

关键词 设计采购协调 EPC 预埋件 大宗材料

在核电项目建设的土建施工阶段，材料控制工作主要集中在采购合同的签订、设备资料提交、预埋件、预埋设备到货以及大宗材料预制等管理。通过对目前在建核电站在土建阶段出现的材料控制相关问题进行总结和经验反馈，对于今后多项目管理模式下的EPC的材料控制工作具有重要的借鉴意义。

一、设计采购协调工作

EPC有别于传统模式的一个特点是加强设计、采购与施工三方面间的连同与协作，避免设计、采购、施工之间的矛盾，可以显著降低项目成本。由设计单位开展总承包工程能有效控制工期，合理地安排设计、采购及施工过程的进度，保证工程项目的按期交付。在EPC模式下，设计采购工作的协调存在着便利条件，对工程的顺利开展也非常有帮助。

核电项目施工阶段，设计、采购工作分别按设计和采购三级计划执行，设计部和采购部各自发布计划，两者缺乏匹配性。在执行过程中，因计划不匹配而影响合同签订及设备资料提交，从而影响施工图出版进度。项目部主要通过设计、采购协调会对设计、采购的不匹配问题进行梳理，缺乏整体协调性。虽然也对采购三级进度计划合同签订时间进行适当调整，但由于设计、采购的协调工作是规格书提交、设备资料提交相互匹配、相互影响的工作，需要设计和采购间的相互配合，必须从源头上进行整体梳理，因此在今后的项目中，需要建立一个统一的计划平台，结合设计和采购各自的控制节点，从源头上进行整体的匹配，理顺设计、采购间的接口矛盾，加强对设计、采购协调工作的整体控制。

在施工阶段，设计、采购的协调尤为重要，因部分设备的采购直接影响到施工图出版及土建施工。材料控制计划根据楼层施工图纸出版要求倒推涉及的设备提资时间及合同签订时间，再根据采购周期确定规格书出版时间。根据此逻辑关系可理顺设计和采购分别负责的节点并相互匹配，为工程进展顺利进行创造前提条件。

编制材料控制进度计划，以此作为统一的平台，对整体的设计采购工作进行全面协调，尽量避免设计、采购工作脱节，各自为政，从而产生诸多进度不匹配的现象而影响施工的顺利进行。

二、预埋件、预埋设备到货管理

预埋件、预埋容器的到货管理，由控制部门根据土建施工计划及预埋件、预埋容器所在楼层的位置、标高制定专门的到货计划，由采购部按此计划安排生产到货。预埋件、预埋容器按期到货是保证土建施工顺利进行的前提，相对于预埋容器，预埋件因体积小、制造工艺简单反而不受重视，更容易出问题。内部结构预埋件设计简单，加工并不复杂，制造周期1-3个月，但其供货延误对土建施工的顺利进行影响非常大，一旦不能按期到货，现场施工就不得不停滞。项目在土建施工阶段，曾多次因内部结构预埋件到货滞后导致R厂房现场施工停滞，给现场施工带来极其恶劣的影响。如1R厂房8.1m墙上主管道过渡段防甩件、9.93m墙上主泵阻尼器一次埋件到货滞后现场最晚需求时间1.0个月，2R厂房4.65m板的埋件也将滞后现场需求1.0个月左右，这些埋件拖期使R厂房土建施工暂停，造成极坏的影响。究其原因，为设备供货厂家管理混乱，项目无人跟踪，交货日期临近却仍未准备原材料；而采购部驻场监造人员对预埋件重视程度也不够，监管不到位也是重要原因。

预埋件虽然构造简单，制造也很简单，但是否按时到货，对现场施工极为重要，采购部应加强重视，不能因设备较小而掉以轻心，忽略中间的过程控制；建议采购三级进度计划增加设备制造过程的节点控制，如增加制造文件审查和设备制造开工节点等，以改变目前采购三级计划中从合同签订到设备交货的制造过程处于失控状态，没有过程控制的节点管理。只有加强过程控制，进行制造节点跟踪，才能避免已到设备交货日期却出现厂家仍未购买材料的情况。同时，设备项目负责人和驻厂监造人员应加强责任心，对所负责的设备做好节点跟踪，及时反馈信息，以避免设备制造进度失控而最终影响交货。

三、大宗材料的供货管理

核岛管道安装最早开始于FCD+17左右，在FCD+12左右即开始管道预制工作，需安排首批大宗材料到场。核电项目大宗材料具有物项品种多、规格多、数量大等特点，由于前期对需求的规格、总量的清单只能预估，往往与实际需要存在较大差异，也因前期对规格数量把握不准，不同规格的材料的制造、供货进度与现场需求存在较大偏差，使得大宗材料到货的规格、数量与现场实际需要不匹配，往往当前正需要的规格没有或数量不足，不需要的规格到货了很多。项目也因前期订货的规格清单存在不确定性，同样也使得部分规格的材料供货与现场出现偏差，使得现场仓库已到材料很多，当前需要的材料却缺少。

大宗材料的采购，因数量庞大、规格纷杂而难以管理，各工程公司也都在为大宗材料管理探索新的方式，福清、方家山、海南项目大宗材料到货都出现到货与需求不匹配的问题，为改善这种局面，建议从以下几方面着手改进：

1、整理参考电站材料清单。可以根据已选定的参考电站，按区域整理出施工图纸中所有材料的清单，根据材料分布区域可制定分批到货的计划。若能整理出一个比较完整的参考电站的材料清单，对后续的项目可以起到一个很好的参考作用，也可以极大地减小供货与现场需求的偏差。但要整理出核电站全部的材料清单，是一个非常庞大繁杂的工作，需投入很多的人力物力，且不同电站用量仍会有差异，与现场需求仍不能完全匹配，仍需用材料库存等其它方式来进行补充。

2、材料标准化。我国在压水堆核电标准建设方面已做了大量的工作，制定了许多相关的核电规范和标准，在我国核电工程建设设备国产化中发挥了重要的作用。

3、形成大宗材料的库存。多项目管理模式下，由公司统一建立大宗材料库存是解决材料补充行之有效的方法。CNPE应充分利用多项目管理的优势，可将大宗材料采购标准化和多项目集中采购，还要形成一定的库存，作为项目安装过程材料短缺的补充，避免因少量材料供应不足而影响工程施工进度。

四、结语

设备资料的按期提交，预埋件、预埋设备按期到货及按现场需求提供大宗材料，是土建阶段材料控制工作的重点，也是项目管理的难点。从已有项目实施过程中不断总结经验，避免同样的问题再次出现，并逐步形成标准化的管理模式，对于后续项目的实施，可不断提高管理水平，促进工程更好更快的发展。随着我国核电事业的发展，今后将建设更多的核电项目，在目前多项目管理的模式下，不断推动核电建设的标准化，形成一套高效、规范、标准的管理模式，可极大地提高总承包单位的工作效率和费用控制。

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