施工企业项目成本管理

王福元

梁大源 中国港湾工程有限责任公司

中图分类号：F275.3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 随着建筑市场竞争的日趋激烈，项目成本管理也将成为施工企业核心竞争力之一。施工企业应注重项目成本管理的同时建立健全项目成本管理体系，积极倡导“标后预算”项目成本管理制度，对项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析加以管控，形成全员参与的成本管控体系，提高企业的竞争力。

关键词 标后预算 项目成本控制 项目成本核算 项目成本分析

施工企业成本管理的核心内容是项目成本管理，项目成本管理不仅是施工企业的利润来源，也将直接影响到企业未来的发展。在竞争日益激烈的市场环境下，施工企业成本的差异化越来越小，为了生存与发展，应根据自身所承揽项目的特点，积极倡导“标后预算”的项目成本管理制度，提升项目成本管理水平，为企业创效增收。

一、企业层面的项目成本管理

（一）建立科学合理的成本管理体制与考核机制

强化施工企业项目成本管理的先决条件是在企业内部树立强烈的成本管控意识，让降低成本成为每个管理者的自觉行为。要做到上诉这一点，单靠引导和教育是不够的，更重要的是从管理体制和考核机制上加以保障。

目前我国国有施工企业的项目成本管理体制和考核机制，一般都实行项目成本经济责任制。在这种机制下，普遍存在问题就是权力与义务不相称，利益与风险不对等。使得项目的成本成为“项目经理的成本”，项目的“成与败、盈与亏”完全取决于项目经理的个人业务素质。正是因为如此，项目成本管理就成为了一句空话，项目的利润大打折扣，有的甚至会出现严重亏损。因此，施工企业要建立科学合理的项目成本管理体制和考核机制，使项目成本管理与项目每位职工的利益挂钩，同时要充分调动每位职工的积极性，才能促使其真正地重视成本的管理，企业才能获得更好的经济效益。

（二）施工企业成本管理体系

施工企业应对项目成本实行目标控制。在项目中标后，施工企业在选派项目经理阶段制定指导性的成本计划，作为项目经理的责任成本目标。通常情况下，施工企业把这种指导性的成本计划称为“标后预算”。标后预算是在项目中标之后编制的一种指导项目实施成本计划，是相对于投标预算来说，其结果应该形成标后预算书。标后预算书主要包括：编制说明、各项经济指标汇总表、工程量清单对比分析表、其他直接费清单、现场间接费等。

标后预算由施工企业的成本管理部门依據合同价，按照企业定额、项目所在地人工、材料、设备市场价格及分包价格，以实事求是、动态管理为基本原则，编制的一种指导性成本计划。标后预算是项目成本管理的基础性文件，是考核项目经济效益的刚性指标。

二、项目成本管理

项目成本一般包括直接费成本（即人工费、材料费、船机使用费、其他直接费成本）、间接费成本（即管理费成本、规费）、税金（即税金及其附加）等。项目成本管理涉及到项目每个职能部门及其相关的职能人员，实质上项目成本管理是项目全员参与、全过程控制的管理。项目在严格执行标后预算的情况下，建立健全项目成本管理体系，作好项目成本控制、成本核算、成本分析。

（一）建立健全项目成本管理体系

项目成本管理体系是指以项目经理为第一经济责任人，各个管理部门与其成本管理职能形成的管理系统。在项目成本管理系统中每个管理部门、管理环节都应担负着一定的成本管理内容。项目各个管理人员应各尽其责，无论项目经理、技术负责人，还是各管理人员都必须落实成本管理责任，明确自身的成本管理目标，掌握管理内容，知道如何管控。项目成本管理体系应遵循动态管理的原则，根据项目的进展和需要及时调整和完善，更要注重对管理人员的业务培训，不断提高管理人员业务素质和管理水平。

在项目成本管理体系下，项目经理应按企业下达的标后预算，严格落实、分解标后预算各项成本指标，编制项目成本预控方案。成本预控方案应包括如下三个方面内容：

1、项目成本控制人员的职责和分工

项目成本控制人员的职责和分工是项目经理分解成本指标、传递成本压力、分清职责的载体，应对各管理岗位职责进行重点描述。

2、项目成本目标实现的保证措施

项目成本目标实现的保证措施包括施工组织及资源配置、施工方案及施工工艺的优化、物资采购流程与控制、机械选型和租赁、分包单位选择及分包价格谈判、大小临布置对成本的影响、项目间接费用的预控等；

3、项目成本预控方案文字叙述及项目成本盈亏分析表

项目成本预控方案文字叙述及项目成本盈亏分析表是对整个项目成本经济指标的描述及按标后预算项目成本的盈亏分析。

（二）项目成本控制

项目成本控制是在项目成本形成过程中，对项目所实际发生的人工费成本、材料费成本、船机使用费成本和各项间接费成本进行的检查、控制和调整，把各项成本费用控制在目标成本范围之内，以保证目标成本的实现。

项目成本控制一般可以分为两个方面，一方面是管理行为的控制，另一方面是指标的控制。管理行为的控制是对整个项目成本形成过程控制的基础，指标的控制是整个项目成本形成过程控制的保障。两个过程即相辅相成又相互联系。

管理行为控制是项目对成本预控方案中项目人员的职责和分工的落实，规范项目人员成本管理行为，进而实现项目成本管理行为的目的。同时，在成本管理行为控制程序运行中，要不断总结经验，以保证成本管理行为控制程序的运行和持续改进。

（三）项目成本核算

项目成本核算是项目成本分析的前提，也是项目成本分析的基础与依据。项目成本核算要坚持与形象进度、产值统计相匹配，收、支两条线分别核算的原则，建立完善的收、支台账，重视项目成本的归集，以及成本形成资料的归档。

项目的收入核算是以施工合同为依据，对建设单位结算收入，包括合同清单计量收入以及索赔收入。项目在核算合同收入的同时要核算标后预算合同收入，标后预算合同收入也就是项目这一时期的目标成本。项目要建立计量统计台账作为收入核算的基础。

项目的支出核算是以项目各职能部门成本支出统计台账为基础，对项目的分包、物资采购、设备租赁、固定资产折旧、管理费用的统计核算。项目应建立内部审核机制，财务、预算人员应对各部门统计台账进行审核，确保项目成本支出核算的准确性。

（四）项目成本分析

项目成本分析是以项目成本核算为依据。由于在项目成本形成过程中，涉及到整个项目所发生的一切成本费用，所以需要分析的范围较广，因此在不同的情况下采取不同的分析方法。一般情况下，对于施工企业的项目成本分析主要涉及三个方面，一是项目盈亏分析，二是分部分项工程成本分析，三是异常情况专项成本分析。

1、项目盈亏分析

项目盈亏分析是对一段时间内项目总的成本支出与合同收入或标后预算合同收入的對比。通常称之为标前盈亏情况或标后盈亏情况，标前盈亏情况是指针对合同收入的盈亏情况，而标后盈亏情况是指针对标后预算合同收入的盈亏情况。针对项目成本分析来说，应以标后盈亏情况为准，即项目实际成本支出与目标成本指标的对比。

2、分部分项工程成本分析

分部分项工程成本分析以合同工程量清单分部分项工程为基础，对各分部分项工程的合同价、标后预算价、实际成本价进行对比分析，主要分析此三项的量差与价差。但由于大多数施工项目包括很多个分部分项工程，无法对每一个分部分项工程进行成本分析，特别是一些工程量小或零星工程。对于此类分部分项工程可在编制成本预控方案时归集为一个单项进行对比分析。但对于主要的分部分项工程必须进行成本分析，而且要进行详细系统的成本分析，留存完成的成本分析资料，为企业定额的编制及今后同地区项目成本管理提供参考依据。

3、异常情况专项成本分析

异常情况专项成本分析是针对当期分部分项工程成本单价标同比上一期或前期平均成本单价浮动较大的项目进行专项成本分析。对于此类项目要重新对工、料、机组成进行分析，及时找出原因进行纠偏，保证成本单价在可控范围内。

三、结语

项目成本管理是一项系统的管理过程，只有建立在完善的管理体制和考核机制的前提下，形成全员参与的成本管控体系，才能真正取得成效。