人力资源业务合作伙伴（HRBP）的模式可行性探究

虎利平　毕建　罗紫丹　李明　王容　李思琪

[摘 要]人力资源合作伙伴（HRBP）在企业中的可行性研究，通过实证研究的方式选取昆明市X集团作为研究对象，通过现状梳理，问题分析结合HRBP四种角色分析，提出可行性建议。

[关键词]昆明市X集团；人力资源合作伙伴模式；探究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.175

1 HRBP模式探究之相关理论概述

1.1 人力资源业务合作伙伴的概念

HRBP（Human Resource Business Partner）又称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部协助部门经理的人力资源管理者。其本质是通过紧密地参与业务部门日常工作，了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度方面发挥自身专业特点支持业务发展，满足业务部门对其提出的需求。

1.2 人力资源业务合作伙伴的四角色

根据戴维尤里其的四角色理论，人力资源业务合作伙伴的角色有以下四个维度：首先是成为战略执行的伙伴。即协助他们根据市场情况制订计划，将公司战略落实到各业务部门。其次是成为行政效率专家。他们需要确保公司的各项日常工作都顺利进行提高整个组织的工作效率。再次是成为变革推动者。他们要顺应时代变化与知识的更新而对企业内部进行适应性的变革。最后是成为员工后盾。获取员工认可，事项管理者与员工之间的有效沟通。

2 X集团人力资源管理现状及存在问题分析

X实业集团作为昆明旅游业最具有代表性的大型民营企业代表之一，旗下主要有12个品牌，50多个子公司，员工15000余人。人力资源管理体系相对完善，故以X集团作为我们的主要研究对象。

文章采用了定性与定量的调研方法对X集团进行研究，主要运用以下方法：一是问卷调查法；二是个案深度访谈法；三是收集文献和文件资料法。此外为了解昆明旅游业其他企业人力资源管理现状，共发放问卷120份，问卷的有效率为91.17%。

2.1 X集團人力资源管理各模块的现状及存在的问题

2.1.1 X集团人力资源管理各模块中的现状

整个集团设有人力资源总部，各品牌子公司有自己独立的人力资源部门。人力资源总部主要负责集团人事制度的制定，拟订员工关系管理实施计划，以及根据职位等级设定薪酬标准等。各子公司的人力资源部门相对集团人力资源部独立性较强，完成的主要工作是招聘、绩效和薪酬，培训工作由企业大学完成。

2.1.2 X集团人力资源管理各模块中的存在的问题

一方面，部分的子公司对人力资源规划的认识不全面，缺乏重视，导致人力资源规划难以落地。另一方面，内部公司招聘信息不通畅，人才资源共享性差，流失率也相对较高。面试方法缺乏科学性。其次，企业大学与人力资源部门的职责不清晰，培训工作缺乏针对性。最后，绩效管理制度不能得到落实，绩效制度也缺乏一定的激励性。

从上述情况看出，现阶段X集团人力资源管理部门的各个人力资源模块都已经具备，但缺乏有效的整合，没有形成完善的人力资源管理体系。

2.2 X集团人力资源管理中四角色扮演的现状及存在的问题

为更深层次了解X集团人力资源管理中四角色扮演的现状，我们借用了戴维·尤里其的人力资源角色评估表，由企业各部门负责人填写，发放问卷23份，回收有效问卷共计19份，以下是问卷调查结果见下表。

根据以上数据信息分析，可以看出X集团人力资源管理工作现状：

首先，X集团现阶段人力资源工作者完成得最好的角色是HR效率专家。他们不断改进、设计公司的基础事务流程，有效地运作人力资源流程，为提供更好的生产力奠定了基础。其次，便是战略合作伙伴以及员工支持者的角色，此部分主要是由X集团企业大学中的工作人员定期针对不同层次员工，例如优秀员工、问题员工以及直线部门经理人等进行访谈。同时，集团存在的问题主要表现在：战略执行伙伴决策层面，人力资源规划需要更好地结合企业战略，HRM们还需要将企业战略和部门规划分解到自己的常规工作中去，以实现推动战略发展的目的。在变革推动者这个角色中，创新塑造文化变革、保持公司竞争力这两方面目前的水平较为低下。这一角色只有当各板块逐步完善以及员工能力打造好之后，才能更好地推动组织的变革以及管理。

2.3 基于X集团探究实施HRBP模式的可行性分析从外部环境和内部条件来展

外部环境主要聚焦为企业高度市场化；经营业务多元化两方面。内部条件主要关注人力资源管理发展相对完善和管理方式和理念的支持两个维度。

3 X集团实施HRBP模式的建议对策

3.1 自上而下转变观念，统一认识

从企业高层管理团队应更多注重于战略层面的思考，并且在HRBP上的管理理念要达成共识，进而使HRBP的“变革推动者”角色得到充分发挥，即推动组织、流程变革响应的文化变革。其次企业高层应该为HRBP清晰其汇报途径。到中高层管理者应对企业制定的战略要有更深层次的理解，对战略目标的分阶段实现能够运筹帷幄，支持HRBP的具体工作。业务部门直线经理首先要做好部门员工的思想动员工作，在原有良好的工作氛围下要保证HRBP的融入避免排斥现象。其次，业务部门直线经理与HRBP业务、战略目标实施等方面要进行周期性的交流。业务人员要避免出现排斥HRBP的融入现象，应与HRBP达成共同目标。业务员在出现人际、业务策略实施等方面的问题时，应主动与HRBP进行沟通解决，以保证企业的高效运营。HR经理与其他业务部门要进一步紧密联系并合作，明确清晰各部门HRBP的能力要求，以及在工作中的任务目标与职责。HR经理要依据企业战略、人力资源战略、业务部门战略以及与业务部门经理明确的能力要求和任务目标对担任HRBP合适人选进行高质量的选拔。在明确HRBP的直接负责人之后，要依据所在业务部门工作性质，制定HRBP对业务部门经理和HR经理的合理反馈时间，以及反馈后的一系列解决问题的安排。

3.2 构建HRBP的胜任素质

HRBP的胜任素质主要分为四个维度：一是知识维度：至少本科及以上学历，四级以上的英语水平，熟练运用计算机软件，有一定的办公能力，有营销和财务的基本知识，具备法律敏锐度，对产品的设计、生产、质量标准等要能与业务部门的人相沟通。二是经验维度：从经验的角度分析，HRBP至少应在公司所属行业工作1年以上，有3年以下的人力资源相关岗位的工作经验。三是能力维度：HRBP需要具有高人际理解力、换位思考等人际沟通能力、变革创新能力、领导能力、有较强的团队协作能力。四是职业素养：主要包括进取心和事业心等，在工作中要主动学习、主动创新。

3.3 明确HRBP的岗位职责

HRBP的岗位职责主要体现为：一是推动组织变革与组织规划的落实。基于业务的发展要求，推动所在业务领域的人力资源规划的实现。二是实施业务规划与发展。在业务部门的HRBP要基于企业组织战略下的人力资源战略，结合业务部门发展现状市场前景，制定符合业务部门实际运行的规划，并能有效运行发展。三是进行工作分析，职位设计与岗位配置。建设能够激励团队工作效率的团队文化，间接提高业务员工的业绩。建设团队员工学习、培训与发展体系。四是执行团队员工绩效管理体系。HRBP在接触业务工作的基础上，要具备制定科学的绩效考核体系，确保激励不完整。敏锐的观察到市场变化，协助直线经理或管理者使改革措施有效落地，推动与协同业务的变革。

3.4 选拔培养HRBP的途径

根据X集团的人员现状，主要可以通过以下方式选拔合适的HRBP人员：一是业务人员转HRBP一方面业务员对业务理解较为深刻，针对业务方面的问题敏感度较高；另一方面其缺乏专业知识，不能很好地运用和操作以推进业务部门工作和人力资源方案很好地执行。但可以通过理论培训结合实际工作并参与到人力资源部门的其他工作培养。二是HR转HRBP HR具备核心能力，有较好的人力资源管理素养。可以克服业务融入低，短时间很难真正做到“懂”业务。通过时刻关注业务部门主要服务的对象以及其核心动态需求，及时与业务部门人员沟通，不躲避融入业务领域。

4 结 论

通过对X集团的实证研究分析我们可以看到人力资源业务合作伙伴的模式在企业内部是可行的，而且将成为人力资源发展的一种趋势。

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