论项目的时间管理

邵江梅

摘要：本文以我参与的民政视频会议系统建设为例，探讨了项目时间管理的具体应用。由于本项目的接入点多、设备多、地域广，造成实施阶段的时间紧，任务重，稍有差错，就可能造成进度滞后，因此必须开展全面有效的时间管理。本文从项目计划，活动资源估算，进度计划等方面论述了该项目的具体做法和经验，最后指出在项目的成本、质量和进度三个目标中，要以质量为根本。

关键词： 项目计划； 活动资源估算；进度计划；网络图

2015年7月，我作为泸西县民政局下属的一名计算机技术人员参与了我县民政视频会议系统建设，该视频会议系统通过电信线路上联到省、州，建设内容涉及采购视频会议设备（视频终端和会议管理软件）、辅助设备（摄像头、麦克风、调音台、音视频矩阵等），传输线路（电信），并完成这些设备的安装集成。该系统采用E1专线方式组网，支持H.320协议 ，达到720P高清标准，要求实现全网高清，具备电信级稳定性和可靠性，建成后可与省、州召开双向视频会议。在该项目的建设中我担任建设方代表，负责我局视频会议系统的规划与项目的管理。

为了保障项目的成功实施，我单位成立了项目管理小组，由主管领导挂帅组长，统一管理、协调。我担任了建设方代表，参与了需求管理、采购管理、进度管理、风险管理、沟通管理等工作。在该项目的管理工作中，我们不仅要遵循政府采购项目的严格要求，也要遵循本单位在电子政务项目管理方面积累的过程资产，同时结合项目的具体特点，采取针对性的管理策略。该项目从招投标到实施阶段的计划进度为2个月，之后3个月为试运行阶段，试运行通过之后才能组织验收。该项目实施阶段的时间紧，任务重，稍有差错，就可能造成进度滞后。因此，我们十分重视该阶段的时间管理工作，通过项目计划， 活动资源估算，进度计划等，并对进度展开监控，确保进度按计划进行。

在项目计划阶段，我们以项目范围说明书、WBS和WBS字典为主要依据，通过进一步分解、历史项目模板和专家判断的方法，识别和定义了项目的主要活动，产生项目活动清单、活动属性表和里程碑清单。以实施阶段为例，主要活动有：A调查实施点信息、B各实施点准备环境、C订购设备、D设备到货、E设备验货、F设备安装和测试、G开通E1线路、H上下联调、I试运行。在活动定义的基础上，分析活动之间的逻辑关系，根据活动之间的紧前、紧后关系，利用前导图法PDM对该阶段的活动进行排序，得出了活动网络图。

根据网络图，我们分析出部分活动可以并行，于是采取同步推进的策略，同时进行这些活动，有助于缩短项目周期。网络图中，因为活动F涉及到有些工作要与省级、州、并行设备安装和调试，实施点多，是网络图中最复杂的一项活动，因此我们专门针对F进行了细化。根据实施点和地理区域，将F分为省级、西北区、东北区、西南区和东南区5个区域所属州市和县区的设备安装和集成活动，据此进行活动资源和历时估算工作。

活动资源估算时，根据我们采取的分组同步实施的策略，对人力、物力等资源进行估算。

我们主要采用自下而上的估算方法，辅以历史项目的经验和专家判断，结合项目管理计划的要求，分别估算出每个活动的资源要求，然后进行汇总。本项目中的管理计划中，我们要求实现建设方、承建方和建设方3方组成的代表共赴实施现场，完成现场实施的监督、测试、验收和旁站监理工作，确保每一个实施点都符合项目要求。经过这个阶段，我们得到了活动资源需求，以及资源分解结构RBS和资源日历。活动资源需求描述了每个活动所需资源的类型和数量，RBS显示了资源分类和类型，清晰明了，资源日历显示出资源在不同时间段上的可用性，有助于资源调整和平衡。

活动历时估算是制定项目计划的基础，它直接关系到整个项目所需总体时间的估算，这也是我们在时间管理中花费精力最多的一项工作。在此阶段我们用的最多的还是类比估算法。通过用以前类似项目的时间信息，结合专家判断，对每个活动的历时进行估算。如根据经验，活动A调查实施点信息的主动权掌握在我方手中，一般在5个工作日内可以完成包括从发放调查表到收集反馈信息的全部工作。但是活动B实施点准备环境由于人员重视程度、物理环境等问题不一致，时间估算较难，我们给出了一个相对宽裕的时间为15天。而活动D设备到货的时间一般为20天。活动F设备安装和测试的历时最难估算，因为有些工作涉及到要与省级、州、并行设备安装和调试因此要综合考虑各个实施点的交通、气候、人员效率等因素，我们根据经验估算为7天（交通+实施+并行）。活动估算中，我们都给出了一定的预留时间，作为应对意外情况的一种弹性缓冲。

合理的进度计划项目成功的关键。在前面的工作基础上，我们掌握了足够的数据和信息来制定进度计划。我们使用MS Project2003来创建整个项目的进度计划，标识了里程碑，作为进度管理的总体依据。针对复杂的项目活动，还单独采用带日期信息的项目进度网络图来进一步细化，反映出活动的逻辑依赖关系，有助于对项目进度的动态优化管理。我们召开建设方，建设方和监理方参与的进度计划评审会，评审批准了制定的项目进度计划，作为下一步管理的进度基准；会上通过详细的讨论，将实现进度计划的工作责任分配到人，职责分明有利于项目按计划展开。

进度计划实际上一个管理未来的工作，而未来充满了变数，因此才会说计划赶不上变化，这就要求对进度进行控制，保证它按照计划的要求发展。我们建立了项目周报制度，建设方必须每周向监理方和承建方提交项目进展报告，对当前项目进展情况进行详细报告，给出进度提前或滞后的原因，提出需要解决的问题和困难；对于突发问题可能造成进度滞后的，必须马上报告，以便于及时调整进度，采取措施解决问题。每一个阶段结束时，我们都要召开评审会，对阶段性工作进行确认、总结，并决定是否调整下一阶段的进度计划。我们还主动针对关键活动进行绩效策略和偏差分析，采用计划比较甘特图，将计划进度和实际进度表示在同一个图中，便于分析哪些活动按计划进行，哪些活动出现了偏差，重点关注出现进度偏差的活动，分析引起进度提前的原因和进度滞后的原因，决定是否采取纠偏措施。例如活动F进行过程中，就出现提前5天完成实施的情况，但这次进度提前并不是好事。据用户反映，该小组在实施点仅完成了设备安装和调试，没有按要求进行理线，线缆没有贴标签。我们及时针对该小组的情况召开协调会，对该小组人员进行批评，要求承建方再次派出人员对这些实施点进行返工。并且要求今后每一个实施点完成之后必须对实施情况拍照为证，现场培训必须经过用户签字确认，否则不予验收。由于之前制定计划时有预留时间，这次返工基本没有对整个进度计划产生影响。

该项目于2015年12月通过验收，正式投入使用。该系统极大地满足了政务运作中频繁的视频会议的需求，节约了大量会务成本和差旅费用。该项目能够成功，在很大程度上得益于全面有效的时间管理。尤其是针对实施阶段的进行的时间管理活动，确保了本项目能够按进度计划进行。但是总结该项目的得失，也提醒我们一个值得注意的问题：在项目的成本、质量和进度三个目标中，质量才是根本，成本和进度都是为质量服务的。如果项目质量达不到要求，那么成本再节约，进度再短，这个项目都不会令人满意的。在今后的項目中，要树立质量第一的观念，不能一味追求进度和成本，而牺牲了质量。

参考文献：

[1]张友生.系统分析师教程[M].北京：清华大学出版社，2010.2

[2]希赛软考学院.系统架构设计师教程[M].北京：电子工业出版社，2014.10

[3]谭志彬、柳纯录，等.信息系统项目管理师教程（第3版）[M].北京：清华大学出版社，2017.10

[4]张家浩.软件项目管理[M]. 北京：机械工业出版社，2005.