海尔： “毁灭式”改革

■ 彭梁洁

无处不在的小微

海尔已经不再是以前的海尔。

宣布转型之后，张瑞敏立刻主导了一场 “消灭中间管理层”的运动。

这场组织变革跟2005年其创造性提出的 “人单合一”理念如出一辙，目的都是彻底消灭层级，让员工直接面对用户，以适应互联网时代去中心化的需求。

2014年，海尔成立30周年。老对手董明珠跟雷军的10亿赌约正闹得沸沸扬扬，此时的张瑞敏默默发布了 《致创客的一封信》，吹响了海尔内部创业的号角，也成为此后海尔员工论坛上的最热帖。

在张瑞敏的计划中，未来的海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。被消灭的那1.6万中层只有两个选择：要么创业，要么离开。

海尔内部每个员工都成为 “创客”，他们共同选举出小微主，双方可以互选，不称职的被淘汰；双方共同组成一个有机体，共同面对用户和市场，还可以引入外部社会资源。曾经体量巨大的海尔被肢解为上千个小微团体，主要包括三类：创业小微、转型小微和生态小微。

创业小微是由海尔原有内部员工创立，从海尔集团内部孵化出来的小微公司，目前有200多家。这些创业小微是真正意义上的内部创业，当海尔的员工自己有了好的创意和想法，就可以依靠海尔平台的支持，逐渐发展出独立的小微企业。

互联网游戏公司雷神科技是海尔创业小微的佼佼者，2017年营收近15亿人民币，目前已经登陆新三板。

转型小微是指由原有海尔事业部逐步转型出来的小微公司，如原有的洗冰空事业部转型，这类小微原来有固定的运营模式，也是与原有业务关联性最强的小微形式，也由于涉及企业的核心业务和很大部分员工，因此发展最为缓慢，突破也更为艰难。

生态小微则是在海尔创业平台上，供应商、投资人、内部员工等各相关方共同成立的小微公司，这也是海尔生态圈中最多的一类小微，超过2000家。

而海尔的作用是，作为一个资源平台，为所有小微提供各项资源和支持。

例如雷神的崛起：供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。

再比如资金支持。

生态小微主要引入的是外部资本，也就是聚集在海尔创业平台上的上千家风投；而作为内部创业的创业小微，海尔自身会为这些有创意的员工提供初始资金，包括三个阶段：

1、创业最初期，与创客签订 “对赌协议”，为他们提供天使投资和基本生活费；

2、项目有起色后，集团为创业者提供超利分成；

3、当小微赢得相当的市场份额时，集团让渡部分股权，让创业者成为股东，商业模式成熟之后，就会适时引进外部投资者。

这种模式被称为 “传统企业+风险资本+创业团队”的组合，与一般风投不同的是，这种模式奉行 “共享收益、共担风险”原则。张瑞敏在一次采访中也提到，有创业者后期为了获得更多股权，有抵押房产跟投的情况。

海尔的人人创客模式把海尔这艘巨型航母，拆分成一艘艘舰艇——它们彼此独立，得以灵活作战，同时血肉相连，秉承共同的目标和利益诉求。

当下小米的作战方式跟海尔模式有相似之处——小米旗下的数百种产品均来自小米控股的公司。

转型的阵痛

然而，不是每个人都能理解这种自我毁灭式变革的意义和必要性。人们对于张瑞敏的质疑主要是，将一个数万人企业作为他实践自己管理思想的小白鼠，是否太任性和疯狂，对海尔的最大担忧则是其会不会失控。

阵痛的一个方面是，改革过程中内部某种程度的混乱和利益失衡。如今，在一些论坛上，负面的声音主要包括员工对薪酬的控诉，以及消费者对海尔产品和服务质量下降的抱怨。

而另一方面，是不理想的业绩表现和丢失的市场份额。自1984年成立以来，在张瑞敏的主导下，海尔历经5次战略转型。有些甚至不惜以牺牲增长速度为代价的改革，给了竞争对手迎头赶上的机会。

1998年-2005年，海尔处于国际化战略阶段，这期间海尔每年的营收复合增长率平均为27%，首次出现下降。张瑞敏将这归因于国际市场的影响： “通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。”

终于在海尔国际化战略的最后一年，格力奋起直追，营收首次超过海尔。好在国际化战略最终得到回报：从2008年开始，青岛海尔在国际市场上的份额保持九连冠。

这还不是最惨的时候。

在海尔实施全球化品牌战略阶段（2005-2012年），也是刚推出人单合一模式的那几年，其营收复合增长率降到了个位数。而在海尔推行网络化战略第一年的2013年，陷入低迷很久的美的集团换股吸收合并美的电器，在深交所挂牌整体上市，当年营收数据几乎翻倍，随后一直开挂至今：

2016年，美的跨入世界500强行列，成为国内第一个进入该榜单的家电企业；2017年，其除了继续保持这一成绩，营收还首次突破2000亿。近两年，美的发展迅猛，主要得益于大举收购。不久前，海尔集团旗下上市公司青岛海尔发布了2017年财报。

青岛海尔数据显示，公司2017年实现营业收入1592.54亿元，同比增长33.68%；实现归属上市公司股东的净利润69.26亿元，同比增长37.37%；此外，根据同时发布的2018年一季度财报，这也是其连续6个季度保持20%以上的增长。

青岛海尔这一涨幅是2010年以来最大，也是营收自2005年被格力超越后的首次成功反击，居美的之下，夺回家电企业第二的排位。而虽然青岛海尔业绩不如美的，但从整个海尔集团来看，其体量与美的集团不相上下。

今年1月，海尔集团数据显示，2017年海尔集团全球收入为2419亿元，同比增长20%，全球经营利润的增幅达41%；2017年美的财报显示，其总营收为2419.19亿元。对于海尔来说，这次增长意义重大，对于张瑞敏来说更是如此。但外界普遍把海尔近期业绩的增长归因于收购GEA（通用电气家电业务），很难说改革在其中起到多大成效。

不论如何，改革进行时，现在下结论为时过早，较量还没有结束。从企业改革史的意义来看，张瑞敏值得获得这个试错的机会，也需要更多的时间和宽容。

海尔是云

张瑞敏说，他比柳传志任正非更焦虑。跟任正非一样，张瑞敏不仅同样善于将西方哲学融入企业管理思想，也有极强的忧患意识，也 “怕死”。

在张瑞敏的期待中，海尔的目标不是要成为跨国公司，而是成为一家互联网公司。 “因为很多跨国大公司，确实非常非常大，但要垮掉也非常快，像柯达、摩托罗拉。”因此，网络化对于张瑞敏来说迫在眉睫——其意义并不仅仅是自我证明式的实验，而是不做可能就会死。

其必要性在于， “现在有没有竞争力，不在于你大，而在于你能不能抓住互联网的机会。传统企业是边际效益递减，每一个产品干到最后盈利就越低，只有靠不断扩大产量。但是抓住互联网这个机会，很有可能变成边际效益递增。因为我不仅仅是从产品里得到钱，更重要的是通过产品聚了很多用户，聚了很多付费资源。”

1994年，海尔创业十年之际，张瑞敏曾写过一篇文章，名字叫 《海尔是海》。现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海，他说海尔是一朵云——“海再大，仍有边际，云再小，可接万端。”

所以按照海和云的关系，跨国公司虽大，但仍然有物理边界，而只有互联网是没有边界的云。不难发现，张瑞敏在各种场合提到海尔存续的时间，总是用 “创业xx年”而不是 “成立xx年”的字眼，在他看来，海尔永远处在创业的路上，永远没有真正到达的彼岸。

因为世界永远在变化。

就像他经常挂在嘴边的那句：没有成功的企业，只有时代的企业。■