浅析新形势下实施岗位动态管理激发企业活力的途径

陈霞

【摘要】人力资源是企业第一资源，人才优势是企业第一优势。发电企业在经过“三项制度”改革后，组织架构重新整合，制度开启“标准化”建设模式，人才资源重新选岗后的业务能力提升如何开展？今后一个时期企业战略的发展方向如何确立？在这些新格局和新形势下，对企业管理者提出了更高层次的研究课题。基于此，大唐武安电有限公司（以下简称武安公司）以“三项制度”改革为基础，以岗位定员为依据，以岗位说明书为标准，通过有效引导超员岗位人员向缺员岗位流动，进一步优化企业人力资源配置，促进企业内部员工合理流动，提高劳动生产率。

【关键词】岗位动态；企业活力；企业

一、实施岗位动态管理的背景

（一）人力资源现状调查分析

为了继续深入“三项制度”改革，有针对性地解决本企业人员分布不合理、结构性缺员、薪酬分配机制不合理、技术骨干收入低等问题，武安公司组织开展人力资源现状调研，综合分析岗位现状、人员配置、薪酬绩效与业绩挂钩、人才培训等情况。企业针对现存的短板与薄弱环节，决定构建一套适用于武安公司人力资源现状的岗位动态管理方法，以改善和促进人力资源优化配置。

（二）推行岗位动态的指导思想

坚持“价值思维、效益导向”，建立完善员工考试上岗、业绩考核、岗位动态调整和离岗（转岗）培训一体化激励机制。畅通员工职业生涯发展通道，实现岗位动态管理的常态化、制度化、规范化，形成“上岗靠实力、在岗有考核、收入凭贡献、离岗有培训”的良性循环，建立起“干部能进能出、岗位能上能下、薪酬能升能降”动态用人机制。

（三）实施岗位动态管理目标

以“三定”为依据，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在确保安全生产和职工队伍稳定的前提下，推行员工岗位动态管理，经过培训考试、工作考核、综合测评，优化人力资源配置，实现“事得其人，人尽其才，人事相宜”的目标。

二、实施岗位动态管理方法

（一）实施范围

员工岗位动态管理首先在生产技能岗位或相应岗位推行岗位动态管理，逐步延伸到其他岗位，最终实现全员岗位动态管理。

（二）组织机构

武安公司成立了岗位动态管理机构，由企业主要领导任组长。人力资源部门牵头制定本企业的员工岗位动态管理办法，明确职责分工、主要任务和重点工作，协调相关部门配合开展岗位动态管理具体事宜。

（三）考核周期

岗位动态考核周期是指本次动态调整时间至下次动态调整的期间范围。武安公司按照每年一次进行岗位动态调整，在一年的考核周期内各岗位的考试不少于两次。

（四）考评体系

武安公司力求在方式简洁、操作性强的基础上，突出员工培训考试和工作考核的比重，尽量减少人为因素，合理设置考评体系，考评体系由培训考试、工作考核、综合测评三部分构成。

1.培训考试。培训考试成绩可采用“积分制”，将日常考试成绩的积分作为员工岗位动态管理的一项重要依据。

2.工作考核。工作考核应按员工不同级别、不同层次，制定相应的员工考核办法，建立完善运行人员与机组运行指标、检修人员与设备健康状况水平指标、管理人员与分管工作指标相匹配的考核体系。对于中层干部，各企业应在本企业中层干部管理办法的基础上，融入岗位动态管理，完善选人、用人和退出机制。

对于一般管理人员，各企业要以岗位说明书为依据，进一步明确一般管理人员聘用标准和任职资格，建立完善一般管理人员综合素质考查、岗位调整考评体系。在技术管理领域应实行同一部门相关岗位或上下游岗位定期轮岗制，打破岗位壁垒，培养复合型技术管理人才。对于生产技能人员，针对运行人员、集控运行与辅岗运行人员，应同步实施岗位动态调整管理，并明确纵向和横向动态调整管理流程。针对检修维护人员，在推行岗位动态调整同时，在设备检修维护领域实行同一大专业内的小专业定期轮岗制，培养一专多能，加快复合型技能人才的培养。

3.综合测评。综合测评应能客观公正的反映出员工综合素质。

（五）动态调整

武安公司在岗位动态考核周期内，对各岗位的员工综合成绩进行排序，按照“抓两头、促中间”的原则，对员工综合成绩排名在前10%和后10%的员工进行动态调整，以促进中坚力量稳中求进，全面提升员工素质和岗位胜任能力。

测评结果体现在薪级、岗级、绩效、职务变动等各方面。对综合排名靠前的，给予精神、物质、岗位等多重激励。经过综合考评，确实不具备上岗条件的，安排离岗培训。离岗培训期限不超过一年，离岗培训期间参照待岗薪酬待遇标准执行。经培训仍不能满足上岗条件的员工，报经企业岗位动态管理考核机构研究同意后，对考评不合格者进行转岗处理。

三、岗位动态管理实施的意义

采取“渐进式”渗透，先从解放思想上人手，破除固有的管理方法和手段，从旧的管理机制下跳出来，面对新的问题丰富解决手段，开拓思路，建立新的激励机制。在公司内建立培训、评价、使用、薪酬和待遇为一体的动态管理考核机制，以业绩评价为导向，坚持统一标准、公平公开、强化考核、优胜劣汰原则进行，与员工的能力、工作效率挂钩，通过引入竞争上岗机制，将岗位动态调整常态化、规范化，建立“上岗靠竞争、在岗有考核、离岗有培训”的动态管理机制，为优秀的员工的提供更多成长机会，为能力欠缺的员工提供更多培训机会。

武安公司结合实际，以提高员工素质为出发点、以岗位晋升为着力点、以培训提升为支撑点，制定生产岗位动态管理办法和细则，明确“一年期”为动态考核周期，建立了考评体系。本企业先从生产技能岗位开始实施，通过岗位横向和纵向动态调整，引入正向激励，激起员工内在的源动力，从而扩大到管理岗位，逐渐形成了整个企业的动态管理，营造“人尽其才，物盡其用”的氛围。同时广泛发动和引导，让员工有技能危机感，抓好员工离岗培训工作，促使员工化危机为动力，激发内源动力，确保团队素质的整体提升。

四、分层分步推进本企业岗位动态管理工作

（一）分析谋划阶段

为推行员工岗位动态管理，武安公司于2017年年初，以生产班组长、近年入职青工为主，采用座谈会形式针对企业人力资资源管理现状进行深入交流和调研。从调查结果分析看，武安公司员工结构年轻化，整体技能水平相对薄弱，专业骨干不足，尤以维护部较为突出。同时存在人才培养缺少规划性，没有中长期的科学合理配置规划，年轻人才培养力度不够，青年员工缺乏有效的职业生涯规划，企业内部没有形成有效的人员流动机制。另外，关键岗位与普通岗位员工薪酬差距不大，不能充分发挥薪酬分配的导向作用。

（二）前期舆论宣传

岗位动态活动开展初期，公司领导高度重视，先后利用生产调度会、月度工作例会等形式宣贯文件精神，与职工交谈，大力宣贯岗位动态管理工作，使职工了解即将开展的岗位动态管理，为此项工作的顺利启动奠定基础。

（三）修订建立岗位说明书

岗位说明书是企业各层级岗位职责、工作关系、任职资格等信息的集合，是员工上岗就职的重要依据。为助推员工岗位动态管理工作，明晰岗位职责和权限，促进公司绩效考核工作的科学规范，2017年5月，武安公司结合企业“三项制度”改革后岗位名称变化及岗位增减情况，对本企业岗位说明书进行了修编、修订工作。

（四）岗位动态与生产指标挂钩

武安公司岗位动态管理实施过程中，采取“分步推行，小步快走”的方式，按照运行人员与机组运行指标、检修人员与设备健康状况水平指标相匹配的考核体系要求，制定了生产技能岗位动态管理规定。按照运行岗位绩效工资分配与电量和能耗指标挂钩，挂钩比例为50%，点检和维护岗位的绩效工资分配与缺陷控制目标挂钩，挂钩比例为50%，并逐步将考核比例提高到90%。

（五）动态管理向中层和一般管理岗位延伸

武安公司经历了生产岗位动态管理平稳实施后，随即开展中层和一般管理岗位的动态调整。采取“双向选择、竞聘上岗”方式，进行公开选拔。在动态管理中切实围绕“管理人员与分管工作指标”挂钩考评要求，在遵循本企业中层干部管理办法的基础上，融入岗位动态管理，完善选人、用人、退出机制。

五、岗位动态实施以来的调查结果

通过岗位动态管理，本企业内部岗位结构进一步优化，经济效益、延伸效益、人才效益有了显著提升。

（一）岗位晋升与调整同步进行

武安公司通过公开竞聘和业绩评价形式，实施部门内和跨部门岗位动态管理，岗位流动配合薪点、薪级调整，极大地激发了企业内部员工立足岗位、奋发有为的干事热情。2017年以来，发电部提岗11人，其中2人提拔到值长岗位；维护部有6名青年员工通过业绩考评走上了班组管理岗位，8名青年员工通过招聘考试加业绩评价模式到点检岗位；控制部2人晋升到专业管理岗位，企业内部跨部门竞聘调整岗位16人。

（二）干部年龄层次、结构更加优化

根据工作需要和业绩成果，招聘和提拔中层干部6人、中层助理岗位7人，实现管理人员与工作业绩挂钩的总体要求。通过中层干部选聘，中层干部平均年龄下降了1岁，中层助理平均年龄下降了5岁；学历和年龄结构也有了明显好转，“80后”的中层助理储备了7人，后备干部梯次也趋于优化。

（三）绩效挂钩体现岗位贡献率，拉开分配差距

武安公司发电部实现了值际间发电量、能耗指标的挂钩分配，2017年10月份机组长的月度绩效工资最高和最低差值达到了1200元，设备部、检修部、维护部则制定了不同专业的缺陷动态控制目标并实现与月度绩效工资的挂钩分配，重点体现岗位贡献率，极大地调动了生产岗位人员的工作热情。

（四）员工责任意识、竞争意识、团队协作意识显著提升

执行岗位动态管理以来，本企业发电部运行各值抢发电量效果明显，机组负荷率环比大幅提高，创造了较好的经济效益。严格执行“两票三制”，设备巡视检查、工作票把关更加认真到位，运行员工由关注个体奖金收入向调整指标优劣和经济性转移。员工为保证安全稳定、精心操作、精细调整而提升技能水平学习的积极性，主动性也明显改观。

设备部、控制部、维护部检修和点检人员通过对以所辖设备健康水平指标、设备可靠性、消缺率、工作量及效果等方面进行的绩效考评，合理拉开绩效工资分配差距，提高了工作积极性。检修人员在机组检修前准备工作中，能全面摸清设备底数，科学编制检修计划，检修中严把检修質量关，确保设备检修质量，减少设备运行中的缺陷发生率，努力提高设备的可靠性。缺陷控制水平与月度绩效工资挂钩分配后，设备缺陷发生率环比持续降低，缺陷消除率不断提高。设备可靠性显著提高，现场文明生产水平也有明显改变。

（五）提升火电机、组煤机运行的经济效益

配合河北公司燃料体制改革工作，本企业燃料管理和生产岗位人员也随之进行了重组。本企业加大了配煤掺烧的力度，积极开拓煤源，寻找适烧煤种，开展区域对标管理。2017年以来，标煤单价指标始终处于区域领先地位，与岗位业绩挂钩，按月实现奖惩兑现，通过岗位动态调整，燃料岗位人员的工作积极性大幅提高，为公司提质增效工作作出了突出贡献。

（六）竞赛获奖人才与岗位动态挂钩

一直以来，武安公司重视人才开发与利用，每年组织公司级、部门级竞赛项目，对竞赛类技能人才进行物质奖励。对于特别优秀的选手推荐参加更高级别的比赛。为检验“师带徒”成果，已连续五年组织每年一届的“金牌师徒”大赛，为促进新人职员工的成长搭建了良好的竞技舞台。以赛促培，以考促培，在人才开发、选拔和培养上下大力气，在公司内部形成完善的培训、考评、奖励、竞赛激励机制。

六、企业实施岗位动态管理的建议

本企业通过实施员工岗位动态管理，在实践中加以推广与应用，有效提升了广大员工为企业创新创效的实力，业绩与薪酬挂钩解决了员工不断增长的技术能力与岗位不匹配的矛盾，促进企业各项工作迈向新高度、创造新业绩。在“大唐精神”的指引下，呈现出一种良性循环，创新能力继续增强，企业活力激增，企业价值进一步增值。另外，要推广好岗位动态管理工作，建议做好以下工作。

（一）加强思想引导工作

实施企业要提前做好本企业人员现状的调查摸底工作，分析岗位匹配度，人员结构等因素，提高思想认识，认真做好员工思想动员与实施工作，保证员工岗位动态管理工作健康有序、积极稳妥地开展。

（二）抓落实、重实效

实施企业要进一步加强组织领导，结合自身实际，积极推进持证上岗、竞聘上岗、在岗考核及离岗培训等岗位动态管理形式，层层落实责任。在实施过程中，建议与部门中层干部的年度业绩考核合理挂钩。

（三）强化过程管理、不断完善

及时对员工岗位动态管理工作进行总结分析，提前进行风险预期，并且对照查摆问题，及时消除不利因素，进一步制定详细工作计划、推进工作步骤，不断积累经验完善措施。（作者单位：大唐武安发电有限公司。）

参考文献：

[1]王通讯.全面解读《国家中长期人才发展规划纲要2010-2020）》[J].中国电力教育，2010（20）

[2][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012