工程施工领域管理研究与实践

郑鹏飞

Research and Practice of Engineering Construction Field Management

摘要： 随着我国经济不断发展，基础设施建设进程不断加快，工程建设领域蓬勃发展，项目管理在这个过程中扮演着越来越重要的角色。科学的项目管理是铸造精品工程、保证项目盈利、促进企业向好发展的重要保证。为了加强项目管理，提升项目发展潜力，在多年的项目体验与管理实践中通过摸索、分析、总结得出一个结论，只有加强组织即人的管理才能管理好一个项目，应用到具体项目经营中也卓有成效，给项目建设带来了很大的经济效益。

Abstract： With the continuous development of China's economy， the process of infrastructure construction is accelerating， and the field of engineering construction is booming. Project management plays an increasingly important role in this process. Scientific project management is an important guarantee for casting quality projects， ensuring project profitability， and promoting the company's positive development. In order to strengthen project management and enhance the development potential of the project， in a multi-year project experience and management practice， a conclusion was reached through analysis， analysis， and conclusion. Only by strengthening the management of an organization or a person can a good management of a project be applied to the specific project management and it is also effective， which brings great economic benefits to the project construction.

关键词： 思想管理；系统业务兼容管理；工程管理；生活管理；经营理念；工程形象

Key words： thought management；system business compatibility management；project management；life management；business philosophy； project image

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）15-0070-04

1 人的思想管理

思想是项目管理的核心，也是项目管理的根本保障，为此项目须遵循以激发每个人的潜能为主旨思想，坚持工作与生活的有机结合与理性分开。

首先，要充分了解每个人的思想动态与能力大小。通过平时交流及专题会议的形式，了解员工的思想动态及能力大小，做出岗位调整安排。同时，可以带领班子成员及部室负责人围绕各自职责结合不同时期的重点工作做思路策划。没有好的思想就没有好的思路，从中可体现出工作的被动和主动性。思路策划的好，证明其统筹事物的能力強，思想丰富、工作主动。反之，对工作没有筹划、思路模糊者，重点给予帮扶，逐步扭转其被动接受的思想。

其次，以项目为家的理念去经营，准确定位项目概念，将思想尽可能统一到项目管理上来。一个人觉悟的提高不会随着时间的流逝而增强或转变，而是在一个特定的时间环境下，思想不断创造所成型的。如何使项目团结凝聚，只有靠项目本身固有的意识形态，简单讲就是相对轻松的工作氛围，压力的大小由自己设定，通过一段时间的自我调节，使自己自成体统，更好的为个人和项目服务。

最后，通过思想的管理与创造激发每个员工的思维空间及能力。没有亲身的经历与体会就不可能产生强烈的震撼，也就很难有感观上的理性认识。多学习别人的先进理念，开阔视野，在项目的引导下激发灵感，处理好→思想→心态→状态的效果关系。

2 系统业务兼容管理

思想再丰富、再有创造力，也需要不同职能部门去执行、去落实。以往项目管理系统中存在无序的管理，形不成有效的管理链条，造成作用力分解，个别时候还会产生相互扯后腿的现象。因此项目系统间的统筹就必须由项目经理去进行主导，各分管领导对所辖部门进行各自作用。

2.1 工程工作

是源头，对项目剩余工作的工序组织安排、竣工资料的编制、变更资料的审批3项工作进行主导。工程部是规范项目管理、组织系统业务的发起人，工作开展牵扯的面广、涉及的部门多，应集项目之全力进行策划。工程工作的进展，直接影响其他业务部门的连续作业及效果。因此，除加强自身业务建设外，涉及其他业务部门的，均要集中策划、相互认定，并形成统一的制度，围绕其开展各自工作。工程部还要树立项目管理的先锋队形象，面对班子成员、相关部室负责人的要求要经受得起压力，敢于挑战，将系统作用的发挥不仅仅停留在部门本身，更要将思路扩展到项目全局的高度。高度不够就会使工作束手束脚，不利于自身以及项目工作的提高。

2.2 工经工作

对项目的竣工结算、整体经营风险、内部成本管控进行主导，对项目的成本进行全过程控制，对相关部门及现场作业人员在成本上的话语权至高无上。现场的成本管理是成本管控的源头，因此将此归纳为工经部长的职责范围，予以发现成本管理中的漏洞及缺陷是不二选择。

2.3 物机工作

对项目物资的供应管理、材料的超耗、地材及辅助的单价控制进行主导，要以工程部所提的材料计划，围绕现场进度需求，分批次组织材料进场。材料单价在同条件供应下维持在平均水平不出现偏差，是物机部控制的主要事项。物机部对计划使用数量、分析与控制、核算单元划分上要有主导性，不能盲目工作。

2.4 财务工作

对如何避免账面成本因认识不足所导致的偏差，项目经费的控制，清欠收到好的效果、项目的成本归集进化主导。财务账面要与过程中发生的工机、料费等相关成本一一对应，确保连续，资金的收取与支出要形成固定模式。

2.5 安质工作

对材料的计划使用、保管、责任到人。对项目安全过程、质量验收标准及规范施工行为进行主导。安全作为项目管理的头等大事，在工程部确定施工方案、安全生产费标准明确的前提下开展自身工作。安全分为两类，一类是方案的安全、一类是过程操作的安全，两类问题均由安质部主导，工程部及现场负责人执行。安全生产费根据总体施工需求进行有计划分阶段的编制，从安全措施角度、现场文明施工角度出发，对一次性投入能重复利用的予以分别管理。

2.6 试验工作

对项目的过程施工进行质量控制，对存在的任何质量隐患及不符合试验要求的项目进行主导，同时在分部分项划分工作的基础上以及质量评定验收的标准下，开展自身的基础试验资料，独立完成试验检测费用的管理。还要对剩余工程如何有效的开展、质量控制如何奖罚、工程管理资料有序进行策划。

2.7 综合部工作

对项目文化建设及驻地管理进行策划。文化建设要广泛的看，管理要保持更新，不能一成不变，确保事物的真实性。

以上重点强调的是部门工作的衔接，解决好此问题就得从根本上化解系统能力不均的问题，避免强的强、弱的弱，不仅形不成联动反而相互牵扯，不利于综合管理，而且还会对施工、生产、经营带来负面效应。系统的建设要由经理主抓，总体全面把控，对业务系统持续引导，将系统作用的联动性发挥至最佳。

3 工程管理

现场是管理的延续，是项目管理好坏最直观的反应。工程管理要以安全→质量→进度→效益这条主线开展工作。

3.1 安全

项目要奉行安全至上的理念，没有安全就没有后续的一切工程。从以下3方面加以管理。

①项目安全生产费的投入要同协作队伍有机给合起来，同时又要严格区分。安全生产费在合同清单确定后要举项目集体智慧做全工程及一年的策划，在确保安全生产费用投入的同时，使安全生产不再变的空洞，改变以往项目与队伍混为一体，相互扯皮的现象。现在就需要明确哪些安全措施是独立的，哪些是项目、协作队伍共同实施的，在此平台上将项目安全生产从合同角度进行规范，确保实施效果。

②树立安全保险的管理意识。工程保险随着施工合同予以计提，对于有选择需要购买的则要考虑工程保险的客观必要性，从根本上避免或减少客观条件下的损失。协作队伍人员的保险一方面要从减少人身伤害损失考虑，另一方面要从提高项目与队伍安全意识出发。进场人员不论时长、时短全部要根据地方政策统一办理人身意外保险，具体保险由项目统一办理，费用各自承担。

③劳务合同中体现相应安全生产费。根据施工项目的性质及必要，由安质部牵头将其中必须由其自身投入的安全措施费用单独出来，在劳务总费用不变的情况下，人为的设定安全费用作为现场管理的另一板块，通过这一举措，规范施工行为，使管理从根本上有所提高。

3.2 质量

质量作为企业的根本，要树立质量终身制的意识。质量除本身意义外，还同进度、成本、效益三方面有关联性。

①质量进度。质量决定进度的快慢不容质疑，质量管理首先要有概念及底线，自身要做到高标准严要求，一方面是验收需要，另一方面也是在提高项目自身的专业素养，保证施工水平不出现大的滑坡。项目管理不严就会出现质量事故，从项目角度来说，就会给后期施工埋下质量隐患，而且处理的难度会非常大。因此质量与进度在生产过程中要协调统一，明确质量→进度→成本的关系，不盲目的追求进度。

②质量成本。施工生产过程中质量成本要分别对待，一类是项目决定的事项违背了质量本身所带来的成本增加，项目要合理评估类似事项，对其所带来的成本隐患要通过相关评审会确认，尽量将其成本降至最低；另一类是业主总体进度所要求的，大环境就是不合理的，也要通过会议的形式将质量成本进行分析，形成相应的措施报告；第三类就是协作队伍自身所造成的，针对类似问题毫不犹豫的进行处决，并及时做出判断，将其消化在过程阶段。在质量成本管理中要坚决打击不作为、做好人的错误观念，一经发现要严肃处理。

③质量效益。看似抽象实际也很好理解，效益是多方面的，不止是数量、单价、虚量能产生效益，质量、进度、管理在项目中对会产生更大的效益。同時质量不仅可以产生效益，还可以产生形象效应。质量的效应由施工生产主部门共同实施、共同努力、使其真正成为项目管理的一个块板。

3.3 进度

形象进度是工程进展的直接反映，是外部对施工企业最好的认识，没有形象就没有一切可以谈论的资本，更可不能围绕其去开展相应工作或去产生相应效应。

①形象进度的认识。心中树立的概念就要形象，需真正理解进度对一个企业，一个项目的真正重要性，我们做任何工程由最初的一片荒野到逐步成型，这种感观变化会让人产生激动与兴奋。如何将这一过程变得更加美妙，是要付出艰辛的，不仅需要有大局意识，更得有形象意识方能予以实现。形象工程的程序应该如何开展，先做什么后做什么，如何出形象，如何出好形象，如何更快的出形象，考验着每一个人的综合素养。由表面到本质这是一个外人对自身的常规看法，那么工程也是一样，如何给别人留下好印象，这是个大文章，也是个大智慧，本质再好外表欠佳也容易让别人误解。因此，形象不仅仅是面子工程，更是不折不扣的核心工程。

②处理好进度与形象的关系。这二者看似相互矛盾，一个要进度一个要形象，但实际上不影响，没有相互牵扯的情况。只不过我们未能处理好其中的关系，没有提前预想，没有策划才会看似复杂。形象是态度问题，是定局规划之意，如何定位、如何出形象，就应该如何策划，要结合不同工程项目区别对待。形象在前，进度在后，进度环节中因其本身特性会显的比较乱，但在框架建立好的基础下也不会有明显的漏洞。我们之前讲重主体，轻附属就是没有处理好二者的关系，结合项目本身也是一样，重中间轻两侧，所以这都是典型的未处理好进度与形象的关系。回头想想它们冲突吗，是定位不够准确给形象造成了的一定影响，反过头来恰恰是没有重视形象，反而给进度造成了一定的影响，表面看似速度加快了，但最终逃不过回来加大费用处理的命运，不但没有形象，反而在很大程度也影响着进度。

③处理好进度与产值的关系。进度与产值看似没有矛盾问题，但因认识不够，一般项目还真正做不到通过两者的正确关系进行指导工作。产值是影响进度安排，决策下部施工重点的主要依据。产值统计来不得半点虚假，要同项目的经营、计价相联系，没有基础数据，谈何下一步的安排，不但迷惑了上级也左右了本身。对完成剩余工程没有准确的概念，就谈不上资源的决策，进度与产值真正做好了，在一个项目将起到举足轻重的作用。

3.4 效益

项目经营最终还要体现在效益上，工程本身有其自然而然的生产规律，我们不违背其本意开展工作，但管理对项目本身的重要性，好比创效的至尊法宝，有管理同没管理反映在工程项目上显而易见，管理的好坏对项目本身同样明显。人都有惰性，协作队伍更是如此。我们对外原则是将施工方案，工序单价复杂化，施工简单化，追求利润差价，协作队伍也是如此，如我们不能严格对待，不但队伍本身习惯会恶性循环，其中的管理效益也会大幅减少。

①如何通过工序合理组织将施工变的顺畅。根本目的还是确保工序能正常作业，不因其它干扰对本项目产生的难度而增加作业成本，保证各项工作的单一性，从源头上避免各种浪费，这是管理的最高目的。如现实中出现不可避免交叉的情况，项目要及时进行合同关系梳理，只有将合同关系讲明、搞清才能将被动的工序作业转变为主动。建立起首先对别人负责才能对自己负责的观念，从根本上处理好工作交叉，通过管理实现项目工序本身的完整性，不因人为的拆解而打破事物本身的连续性。

②如何通过管理不出现人为的失误产生对效益的流失。有些项目在开工初始因管理失误会就埋下效益流失的隐患，再加上队伍意识淡薄势必就会造成不良效果。人为管理失误是痛心的，是综合素质欠缺所形成的，要坚决追究并处罚类似情况的发生，除要求自己对工程有准确的判断外，还要加强日常的业务能力，没有好的意识控制力与处决矛盾的综合能力，在现场的盯控管理就失去了真实意义，我们不提倡。如何降低现场的人为失误，通过有效措施予以解决，是现场人员重点要考虑的方向，理念的执行理解，领悟的多少因人而异，但总体要有改观。

③如何降低队伍本身的施工成本，处理好标准与实际的差别关系。队伍的成本关系到项目的效益，降低队伍的成本其本身同项目的理解有所不同，项目是从管理组织各方面进行，队伍是从少投入、节约成本方面进行。这是坚决要避免的，影响太恶劣，如果不执行改正的队伍，坚决予以打击。 从培训、合同约定、任务组织安排、结算全方位进行引导，同时掌握其本身实际成本的消耗，任何事情没有绝对的好与坏，要将每一次行为当做一次学习的过程，善于总结。当然政策的制定同执行固然存在偏差，即使做不成也要知道该如何做，只有将每一件事情都搞清楚，我们才会变得内心强大，掌控能力才会同步加强，驾驭能力才会得以延续。

4 外部经营理念的拓展

项目管理本身是在一个综合平台上运行，除满足项目自身发展需求之外，更多是借此平台为企业创效，为企业适应各种发展需求提供有力保证。工作需要有连续性，外部经营也同样需要连续以及持续，这样运作的效果才显而易见，我们必须持之以恒的做好以下工作。

4.1 拓展思维意识

项目的管理过程离不开业主的协同作战，更离不开业主单位的鼎力支持。外部环境不顺畅，与人交流的平台打不开，工作难度就会加大，这种关系很微妙，不光要建立在理念的基础上，还要有相辅相成的工作去支撑。任何事情的处理结果有策划与没策划是截然不同的效果，以由内而外的核心理念，去策划好各项工作，解决好领导交待的各种事项。

4.2 工作拓展

项目的根本就是工作，如何体现团队的价值是各种拓展的核心，不论项目的简单与难易，项目的整体战斗力一定要向外展现。就工程本身而言，结合笔者多年的项目经营经验认为是没有大小与难易之分，缺失的是一种管理信念。工作方法的提升当其到了一定的高度后即可适应各项管理，因此工程的大小与难易仅仅停留在组织的规模与人员的多少上是不够的，其它管理方面是一致的。想把一个简单的项目管理好、经营好，照样是一个套路，只有这样方能让项目管理在同等条件中脱颖而出。要想从工作的角度上赢得拓展，都需要超前谋划、提前准备，不论合作什么项目，项目的大小如何，我们对外的管理不能松懈。对计划的把握必须产生共勉，如果无这个经营意识，项目不可能有长远发展，损失的不仅仅是企业，更是个人的前程。

4.3 经营的拓展

项目合作双方都希望共盈。没有好的经营结果，则代表过程中没有好的管理，更谈不上持续发展，也就彻底失去了外部经营理念拓展的空间。为此项目管理要将经营拓展列为外部工作的核心，使收入成本方面优势突出，外部管理显的有章有法，切实从本质提升管理质量，方能在持久的工作中占有一席之地。

5 工程形象管理

形象宣传是文化报道的一部分，是外界认识企业，体现企业文化的重要组成部分。文化建设说来很抽象，但是我们只要将其当做一项任务建立起平台，细细体会其中深意，可能就会慢慢感受到其中的一些真谛。

5.1 外部形象

这里讲的文化是一个大概念，主题要唯一，但具体到现场和驻地要根据环境的不同而相应的设置。形象宣传不是一成不变的，要贴近主题表达深意，给外界耳目一新、直截了当的感觉，达到我们的文化是有灵性的、是鲜活的、是事物客观反映的境界。

5.2 内部形象

如何统一协调部门间对外办事的方法是重點，要形成文化特色，展现不一样的自我，不能给别人一种放任自流的印象。同时要有原则，在对外环节上要尽量统一，形成一种潜意识的文化，不能因为个人原因而去刻意打破。当然各部门实力要均衡发展，不能强的强、弱的弱，造成在对外形象上因为软实力而大打折扣。有时候软实力比硬实力更为重要，随着工程建设领域的不断发展，我们不需要，也不提倡粗放式的管理模式，而是倡导和追求个人魅力与综合素养相结合的精细化管理，通过千锤百炼的讲解与实干形成各式各样的项目文化，在继承传统优势文化上更进一步。

6 结束语

以上是笔者结合多年项目工作体验，在担任不同领导职务的过程中，结合具体施工生产管理的实践摸索总结出来的管理思想及方法。希望通过不断的管理创新，制度改革，逐步提高工程施工领域经营管理的水平，促使工程建设行业更好的发展与进步。

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