央企境外员工绩效管理探析

赵梅杰 曹峥嵘

【摘要】随着一带一路战略的推进，近些来年，越来越多的央企开始走出国门，力求做大做强国际市场，打响中国品牌，建立国际友谊。然而海外市场与工作的开展，很大程度上取决于央企境外员工的工作绩效。如何提升央企境外员工的绩效的，本文试进行了相关探讨。

【关键词】央企 境外员工 绩效管理

随着经济全球化，许多企业已经开始将目光瞄准了国际市场，大胆的实施“走出去”战略，是目前许多央企继续做大做强的重要途径，所以许多央企纷纷建立海外事业部或海外分公司以适应国际化战略的需要。随着海外公司所在国家宏观环境变化、海外公司业务规模扩大、员工多元化程度的提高以及与母公司之间差异化程度的加深，需要针对海外公司的独特性进行绩效管理，以适应国际化战略的需要。

一、当前央企海外公司绩效管理面临的问题

（一）宏观环境的差异化

当前我国央企海外公司的主要形式是母公司在国内，分公司、子公司在海外，这就使得绩效标准以母公司为主，海外分公司参照国内公司绩效，这就容易导致其环境不同，绩效标准不能与当地实际情况相符。例如在阿拉伯世界海外分公司的政治环境和母公司相差甚远，经济活动波动性较大，宗教信仰鲜明，这就使得母公司与分公司在政治环境、经济环境、宗教环境上都有较大的差异。绩效管理模式在子公司單纯的套用母公司标准，就会与实际环境发生偏差影响公司战略发展。

（二）绩效波动的剧烈化

在国际市场竞争海外分公司中绩效会随着宏观经济、政治环境的改变而发生变动。以某海外分公司为例，其绩效在2011-2015年之间发生了巨大的波动。

公司绩效的考量主要是来自营业收入、营业利润、净利润三方面指标，二该公司在这几年期间三项指标均有大幅变化，即使变化最小的指标也发生了13%的变化率。本公司在2014年的数据显示，其营业收入明显增加了13.2%但另两项指标去出现了不同程度的降低。可见，在分析预测公司绩效时，其不可控因素极多，业绩变化较大，会直接影响公司有关战略发展的决定。

（三）绩效考核结果运用的区别化

通常情况下用绩效考核结果来反映员工的岗位胜任能力，但是由于海外分公司其员工来源复杂，对于外籍员工，会进行适当的差别处理，即使其有较好的业绩但也不会胜任在重要关键岗位。这就容易导致海外员工认为自己的晋升权利受到了不公平的待遇，易发生就业歧视诉讼，严重影响公司企业形象，造成公司战略国际推广上的阻碍。

（四）考核感受的矛盾化

公司人员的复杂化，导致岗位的贡献、晋升、报酬都会与考核直接挂钩。外派员工认为晋升时正常的，因为自己属于中方员工，但是外籍员工就会感觉是受到民族歧视，同样贡献的情况下，为什么晋升的是中方员工。不仅如此，外派员工的工资待遇通常以美元计算，并有多项补贴，通常是高于国内母公司同等职位员工的工资待遇，这就会导致国内员工心存不满。这样来工资报酬的巨大差异性，使得国内员工流失现象严重，对国际化公司战略的实施带来不利影响。

资料来源：根据X公司2011—2015年财务报告整理。

二、央企境外员工绩效管理问题的成因分析

（一）中外绩效考核理念的差异

在国内主要是强调绩效之上的绩效管理原则，忽视了对过程的重视，更忽视了对发展的评估。由于海外分公司以国内母公司的绩效考核方式为标注吗，这就导致绩效考核区域片面化，过分的追求经济效益，重点强调营业收入、营业利润、市场占有率等内容，并未将公司的实际运转情况融入到国外的政治经济环境中去，这就导致，公司的绩效考核过分重视结果、评估更是建立在结果之上，对于员工的发展未来、组织的发展空间、创在绩效的过程等缺乏重视度，这使得公司国际化发展战略丧失可持续性。因此对于绩效考核，应当以实际科学的标准进行权变管理，使得绩效的考核是建立在对过程结果、发展、评估的联系中探究而得出的。

（二）竞争程度的差异和绩效滞后效应

近些年，中国经济的增长态势处于良好水平，受国际经济环境的影响较小，即使是出现国际经济大萧条，但是我国的GDP发展依旧是增幅态势。但是与此同时，大部分国家的GDP成低幅增长，更有国家甚至出现了负增长。可见在国内经济市场变化更平稳，经济形势优于海外形式，因此国内市场的竞争明显不如海外市场竞争激烈。竞争激烈程度程度的差异性导致绩效考核指标出现了差异性。并且市场的竞争程度一定意义上导致绩效出现滞后效应，也就是说，就从公司投入之时起，一直都绩效成成果的产出，存在较长的周期与相对缓慢的进展速度。也就是说在某个需要考核绩效的周期时间内，绩效成功并没有产出，就到了下一个考核周期，甚至更远的考核周期出现时，上几个周期的绩效才得以考核。在我国部分公司存在绩效滞后效应。

（三）员工诉求的多元化

央企境外公司其员工组成极具复杂性，主要是由外聘、外派员工组成，外聘员工又有中籍与外籍之分，并随着公司的发展壮大，员工多元化趋势显著。而在此情况下，对于利益的分配与取向就要多方因素。外派员工则以国家、组织、个人利益为考虑内容，中籍外聘员工则较少考虑组织意义，外籍外聘员工则不考虑国家利益，强调个人利益，过少的重视组织利益。而不同来源的员工对于发展需求有所差异，外派员工则是重视岗位的晋升空间，中籍外聘员工对岗位需求的程度低于外派员工，外籍外聘员工则是很少在意此方面内容。

（四）组织忠诚度与组织信任

在企业发展过程中，员工对企业的认同度、参与积极性、参与程度是其组织忠诚度地反映。海外公司其员工来自国内外各个地方因此忠诚度情况复杂。通常外来员工的组织忠诚度明显高于中籍外聘员工和外籍外聘员工，这是由于劳动关系的不同，利益出发点的不同导致的。因为组织忠诚度的差异性导致对待不同来源的员工信任度不同，就会显示出区别化的绩效管理方法与模式，尤其是在不可量化的考量因素中如岗位晋升、岗位责任等出现明显的对待差异。

三、央企境外员工绩效管理的发展方向

随着不断的发展，中国企业向国际化发展的过程中存在诸多问题，主要表现为整合人力资源中文化冲突性、人力资源本地化局限性和人力资源外派融合等方面。而根本上则是绩效管理存在不足，以此为基础，海外公司必须重视对绩效考核的优化管理。

（一）战略导向的绩效标准

绩效考核的一般标准要遵循：“SMART”原则，即具体（specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）[3]。在此基础上为满足国际化企业发展的需求，还要考量市场发展总量、长时间增长量、客户对象质量和员工发展状况。由市场发展总量确定公司战略的选择方向，巨大的市场总量保证公司发展战略是正确的选择。公司战略的可持续化发展由长时间的增长量决定，短期发展迅速而缺乏长期发展持久性则不能满足公司的可持续发展要求；高质量的客户对象决定公司发展可抢占市场的优势位置，保证其战略定位符合市场要求。而保证公司战略顺利实施的核心因素就是公司员工，在国家市场竞争中，员工竞争力不仅体现在专业技能上还表现为公司对员工的管理服务制度上，只有突破实际中这两方面的不足，才能保证公司战略发展在国际竞争中具备优势。

（二）综合导向的绩效考核

由卡普兰提出的战略绩效考核模型，其四个维度主要是指，运营指标、财务指标、客户指标、员工学习与成长指标。在实践中传统的只以绩效考核确定财务指标的方法是单一片面的，不能为公司战略性的发展提供有效依据，在此基础上，融合其他三个考量因素，有利于全面系统地反映公司的实际情况，符合国际发展的要求。

（三）文化融合的管理思想

当前国际加深沟通与交流，使得员工之间不断受到多元文化的影响。对于中外文化的碰撞，需要以接纳包容的态度对待差异性，接受外来员工利用绩效考核决定员工的酬劳与晋升问题，促进公司的长远发展

四、结束语

随着“一带一路”战略的不断推进，越来越多的央企已经开展了境外业务，境外员工的绩效管理，可以通过制定战略导向的绩效标准和实施综合导向的绩效考核，在一定程度上能够解决了央企境外员工绩效管理中的环境差异化和绩效波动剧烈化的问题，同时通过文化融合管理思想，解决考核结果运用区别化和考核感受矛盾化的问题。当然，我国央企国际化战略实施的过程中，海外公司有着不同的优势、劣势、机会和威胁，有着自己的矛盾的特殊性，在绩效管理上需要根据具体问题进行具体分析，运用科学的考核标准和方法，才能达到绩效管理的目的。

参考文献：

[1]廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J].管理学报，2013，（6）.

[2]楊浩，刘佳伟.央企国际化进程中人力资源管理的影响因素研究[J].中国科学管理，2012，（11）.

[3]张德.组织行为学[M].5版.北京：中国高等教育出版社，2016.

[4]许晖，邹慧敏，王鸿义.基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价[J].管理世界，2009，（S1）.