能源央企国际化管治之道

孙旭

埃德拉公司是东南亚领先的独立发电商，旗下拥有13个电站（11个燃气电厂，1个煤电厂，1个柴油电厂），装机容量8770兆瓦，项目分布于马来西亚、埃及、孟加拉、巴基斯坦、阿联酋等5个“一带一路”倡议沿线国家。作为能源央企，2015年11月中广核与马来西亚埃德拉公司签署埃德拉项目的股权收购协议，由旗下中广核能源国际控股公司运营管理，埃德拉公司收购后取得了较好的经营业绩；2018年4月南方电网入股埃德拉公司37%股权。从“引进来到走出去”中广核经历30多年国际化道路，迄今为止国际业务已分布20多个国家，境外资产和收入占比分别达到16%和20%，境外员工超过3000人，形成了一套行之有效的管治体系。

要真正成为世界一流的企业，作为能源央企的管治，该如何更好地满足全球化发展的要求？中广核国际化的管理实践，值得关注与探讨。

合法合规是前提

改革开放40年来，中国企业国际化取得举世瞩目成绩，与此同时，也付出了不少成本，甚至惨痛的教训，特别是在遵守WTO规则，保护知识产权等方面，越来越多的中国企业意识到，合规风险对国际化公司的重要性和紧迫性。2017年5月，国家通过了《关于规范企业海外经营的若干意见》，对中国企业跨境经营提出了明确的要求。作为能源央企应成为法治央企的表率，要把遵守中国的法律法规与国际通行规则、投资项目所在国法律法规有机地结合起来，为投资和项目运营保驾护航。境内总部要建章立制，建立起有效的风险监督、防范和问责机制，派出有经验的审计、合规等方面的人员进入境外管理团队，建立信息、跟踪、反馈、报告体系，实现闭环管理。重大事项决策前必须进行合法合规性审查，出具法律意见书，做到决策审慎，风险可控。境外公司实行属地化管理，通过聘请当地有律师执照的人员及境外常年法律顾问单位做好境外公司的法务管理，要保持与驻外使领馆的积极沟通，掌握所在国的政治经济新动态，主要是及时掌握政府对中国投资者的约束或限制性政策变化，对能源企业还应充分了解该国的能源发展规划、电力市场及长期购电协议（PPA）等情况。不能把境内总部的管治要求简单照搬照抄到境外企业，而是要下功夫认真研究如何把中国的法律法规与国际通行规则及境外企業所在国的法律法规有机结合起来，让合法合规经营成为境外企业的一种习惯。

职责定位要清晰

我们常常听到这样的声音：“如果这家企业真的我说了算，人员至少可以减少一半，国有企业上面设了那么多职能和业务部门，我们不得不设立相应的机构和人员做对口，否则，上面的指示要求无法一一落实。”听起来似乎有道理，实际上是定位职责不清，照此逻辑，机构和人员随着业务的发展将不断膨胀，这显然与世界一流企业的要求是不相称的。

能源央企集团的总部基本都设在境内，集团总部要开展各类业务一般都要设立各专业平台公司，在并购或开发境外项目完成后，集团总部通过专业平台来实施经营管理。这里就存在集团总部、平台公司、境外企业至少三个层级。集团总部作为资本投资或运营管理机构，主要职责是定战略、定规矩、管方向、控风险；专业平台公司作为产业发展机构，主要职责是建业务标准、建业务体系和业务流程、通过集约化平台提供快速响应的支持和服务；境外企业作为生产经营主体，主要职责就是安全生产。三层机构都设立了相关职能部门或业务部门，如果各自定位都很清晰，专注自己定位的职责，各层级不做重复的事情，就不至于上下一般粗，上一层级对下一层级原则上通过董事会行使股东权利，同时为下一层级提供增值服务，创造价值。只有定位清晰了，业务才能流畅，效率才能不断提高。定位清楚了，分工职责明确了，人员精炼了，沟通到位了，各司其职，事半功倍。在定位清晰的情况下，各层级都要实施精益化管理，不断降本增效。此外，总部、平台公司及境外企业对其职业经理人团队的尊重、信任和认同尤为重要，要加强对项目所在国的文化、行为习惯和风俗的深刻理解，才能实现国际化运营的协同顺畅。

管治与服务并重

并购整合完成后的境外企业，为满足安全生产和经营的需要，集团总部、专业化平台及境外企业要进行逐级治理授权，根据股东的授权，在对境外企业已有的治理授权评估的基础上，扩大或减少其现有授权主要依据实际经营管理需要，做到授权适度，满足需要，风险可控。

绝大多数企业往往表现在重管理、轻经营，重管治，轻服务和支持。集团总部、平台公司层层从管理需要出发，要求定期或不定期报送各类报告、统计分析表格和数据，无论是来自监管机构或集团总部、平台的这些要求都没问题，但往往这些要求忽略了境外企业的特点或与境内管理要求的差异性，包括语言的统一问题等。实际上还是以简单的行政管控代替公司治理管控。世界500强企业基本上是全球化公司，从事的业务千差万别，总部做的主要工作是集约化平台的搭建和公共支持服务，统一标识和语言、建标准、建体系，全方位端到端支持和服务生产经营一线，总部和平台主要是配置好资源，提供好服务。管治与服务不可偏颇，管治是维护股东利益的权力，服务是股东对投资的责任和义务，管治与服务并重，融强管治于软服务，融严管理于经营中乃是世界500强之高超水平。

信息报送规范高效

很多企业管理上出了问题，不是从根本上找原因，而是一味地上下互相抱怨和指责，集团总部与平台公司及境外企业之间的信息不对称有可能是重要因素。比较好的做法是管理覆盖到哪里，你的信息系统就应该延伸到哪里，这样可以保证你在全球各地的业务第一时间实现共享，虽然这需要投入一定的成本，但从长远来看是值得的。

除了信息系统建设，最重要的是规范高效的信息报送机制、渠道和方式等的建立，总部、平台甚至外部监管机构要求报送的各类信息、报表比较多，各层级是否可以梳理出一份清单，进行分类，做到内外有别，境外企业按照规范要求及时报送。只有信息对称了，沟通到位了，各层级对情况才能做出准确及时研判，采取正确行动，高效地解决问题。

相互学习共同提高

在并购境外企业时，被并购企业一定有被我们看重的价值，并购后的整合我们大多数是将大股东的品牌和文化进行了复制或移植，这没有错，但千万别忽略了对并购企业既有优势的吸收和借鉴，进一步挖掘被并购企业的潜在价值，进一步发挥整合后的协同效应。收购埃德拉项目后，收购方及时派出了有专业背景和管理经验的管理团队，与艾德拉原有的职业经理人团队进行了很好的融合，埃德拉公司很快认同了中广核“一次把事情做好”的核心价值观及理念，整合过程保留了埃德拉公司优秀的职业经理人团队及许多成熟的管理经验，艾德拉公司分几批组织中高层管理者赴中广核大学培训、交流。整合是一个相对比较复杂的融合过程，是相互取长补短，相互学习借鉴，不断提高，共同追求卓越的过程，也是促进国际化企业跨文化管理能力不断提升的过程。

国资委主任肖亚庆提出，衡量世界一流企业，一是在国际资源配置中具有领导地位；二是在全球行业发展中具有引领作用；三是在全球产业发展中具有话语权和影响力。相信通过一批能源央企在国际化道路上的不断实践和探索，管治之道将不断优化和完善，从优秀迈向卓越。

作者系中国广核集团有限公司专职董事